הכל כבר מוכן. התכנית העסקית מדויקת להפליא, כל המספרים חושבו, אנחנו כבר יודעים בדיוק מה הערך שיהיה מהמיזוג הזה. עד כאן הכל נראה מעולה, “החתן והכלה” לבושים ומוכנים לקראת הטקס …. בטח ובטח שהם מוכנים גם לימים שאחרי הטקס ….
אין מה לדבר, הלחץ מהמשקיעים שהמיזוג יצליח הוא אינסופי ועדיין למרות כל ההכנות יש את החשש הזה שאולי משהו לא ינגן כאן, אולי המספרים הם לא יהיו בדיוק כמו בתכנון אבל בשביל זה הכנו contingency plan , אז הכל יהיה בסדר, לא ?
זהו, שלא תמיד זה ככה.
אני זוכר כאילו אתמול את שיחת הטלפון שקיבלתי לפני יותר משנה מרו”ח שעליו הוטל ללוות מיזוג של חברה גדולה העוסקת בתחום הפלסטיקה עם חברה קטנה יותר שיש לה מוצר משלים.
בשיחה הוא אמר לי, “זה פשוט לא קורה” ואני מנסה להקשיב בזמן שהוא מדבר מהר וגם בלחץ … והוא ממשיך ואומר שלפי המספרים והנחות העבודה, המיזוג היה אמור לעבור חלק אבל “התהליכים לא מנגנים ביחד”, “הם לא משתפים פעולה” והוא ממשיך ומסביר איך כל המספרים, כל התחזיות… הוא כבר רואה איך זה לא הולך לקרות …
תוך כדי השיחה, הוא ממשיך ומספר על המון קונפליקטים שהתעוררו, כל הבעיות … דברים שאת חלקם הם בכלל לא ציפו, או שהתשובות שהוכנו לא לקחו מספיק נושאים כמו אגו, פחדים, התנגדויות.
אני חייב להודות שלא הופתעתי מתוכן השיחה. תהליכים של מיזוגים ורכישות נועדו ליצר סינרגיה – לשלב כוחות. עם זאת, למעלה מ- 80% מהמיזוגים נכשלים. מניסיוני הייתי מוסיף: מיזוגים נולדים מסיבות כלכליות/ שיווקיות, אך נכשלים מסיבות של כשלון ממשקים ויחסי גומלין.
כשבוע לאחר השיחה, התחלתי ללוות אקטיבית את תהליך המיזוג המדובר ולאחר ניתוח המצב, ריכזתי את התובנות וההמלצות העיקריות שניצבו בפניהם, מכיוון שמה שמצאתי אצלם מאפיין הרבה חברות בתהליכי מיזוג שלא משתמשים בתהליך הסינרגיה. החלטתי לשתף בשבע סיבות שמביאות לכישלון המיזוג, וכיצד נכון לעשות את זה אחרת:
- בעל המאה הוא בעל הדעה – החברה הרוכשת משליטה את תרבות העבודה, הנהלים והתהליכים שהיו קיימים בה טרם הרכישה/המיזוג על החברה הנרכשת. בחינה מושכלת והבנת השוני בתרבות הארגונית של החברה הרוכשת והנרכשת תאפשר הטמעה מוצלחת ואפקטיבית של תהליכים ונהלים שיתאימו למציאות החדשה.
- הזנחת ההיבט האנושי – מיזוג “נולד” בחדרי חדרים, ללא שיתוף העובדים והמנהלים לעיתים אף הבכירים. מצב שיוצר מידה רבה של פחדים הגורמים להקשחת גבולות, ולתקשורת פוליטית/ כוחנית. על פי תפיסת הסינרגיה – יש למצוא מנגנונים לשיתוף אמיתי עם העובדים, ברגע שניתן לפרסם את דבר המיזוג.
- יש להשקיע בבניית תרבות שיתופית שתסייע לעובדים להתגבר על העויינות שהמיזוג יצר, ולאפשר היכרות בין כלל העובדים. לדוגמה אצל לקוחות שלי, שעברו מיזוג, אחד השותפים התמנה כמנכ”ל החברה הממזוגת. שותף זה אופיין בסגנון מאוד משימתי, ובהתחשבות מועטה בצרכי העובדים, דבר שהביא לפיצוצים רבים ולנטישה מסיבים של עובדים. הגדרת שותף אחר לטיפול בנושא המשאב האנושי, ומינוי צוות פעולה עם עובדים ומנהלים משתי החברות, הביא לצמצום הקונפליקטים, לשיפור האווירה, ולהזדהות טובה יותר של העובדים עם החברה.
- הזנחת כלים מתחום ניהול המשאב האנושי לחיזוק הסינרגיה בין כלל העובדים במשרד (בהמשך לנקודה הקודמת) – מיזוג הוא שינוי מערכתי המחייב התאמה ושינויים במערכות תגמול (בעיקר בונוסים), הערכת עובדים, בקרה על תפקוד עובדים, משוב, הדרכה, ופיתוח מנהלים, כך שיעודדו ויתמכו בשינויים המתחייבים כתוצאה מהמיזוג. כך לדוגמה, לפני מספר חודשים חזרתי לחברה שליוויתי את המיזוג שלה לפני מספר שנים, על מנת להצמיח ולקדם מתוך החברה מנהלים, בעקבות פרישה של מספר שותפים. ארחיב על כך בפוסט הבא.
- התמקדות בדחוף ובשוטף – מיזוג הוא תהלך שינוי שלא קל לחברות (בעקר קטנות) לעבור אותו. לחץ זה מביא לנטייה להתמקד בדחוף ובשוטף, ולא, לדוגמה בבניית תרבות ארגונית חדשה, החיונית למימוש הסינרגיה הטמונה במיזוג. יש לייצר מנגנונים שיבטיחו עמידה בחזון וביעדים ארוכי טווח. לדוגמה, מינוי צוות ניהול המיזוג (שגור בחברות גדולות – אך לא קטנות).
- הזנחת בעיות/צרכים של הלקוח – במקרים רבים מיזוג גורם לשינויים פרסונאליים – באדם שהלקוח רגיל שישרת אותו, או בתהליכי עבודה. לדוגמה במיזוג שליוויתי בין שתי חברות שירות בתחום הפיננסים, מונתה מנהלת שירות לקוח למתן מענה מידי לפניות לקוחות. הלקוחות שהיו רגילים לעבוד ישירות מול מנהל תיקים – ראו בזה פגיעה בשירות. נשמעו משפטים בנוסח: “אהבתי לעבוד אתכם בגלל השירות האישי – היום אני לא מרגיש זאת. נעשיתם לי גדולים מדי”.
- התעלמות מהשינויים שהכנסת חברי הנהלה חדשים גורמת לדינמיקה בין כלל חברי ההנהלה – חוסר הבנה לכך שהכנסת שותף נוסף או צמיחה משמעותית של החברה מחייבים תהליך איזון מחדש של ההנהלה. טעות זו אופיינית גם לניהול יחידות בתוך החברה הממוזגת.
לדוגמה: במסגרת מיזוג שליוויתי בין שתי חברות תעשייתיות קטנות, הוחלט להקים מחלקת פרויקטים, שנועדה לתת שירות כוללני יותר באתר הלקוח. מנהל המחלקה היה איש מקצוע מעולה ומתאים לפרויקט, אך הוא לא הצליח להשתלב בתרבות ההנהלה. חלק מחברי ההנהלה חוו פלישה שלו לתחומים שהיו באחריותם קודם. מיפוי היחסים בהנהלה בעזרת שאלון תפיסת הסינרגיה, הביא לקביעת מספר צעדים לשיפור מידי ובהם הגדרת גזרות תפקיד, וחידוד סמכויות, ותהליך לשיפור הממשקים בין מחלקת הפרויקטים לשאר המחלקות. לאחר מימוש הצעדים, חל שיפור ניכר בתפקוד ההנהלה, וביכולת לתת מענה כוללני ללקוחות, מה שהביא לצמיחה עסקית של 13%, לאחר תקופה של אי צמיחה במכירות. - הידע של העובדים (אף הזוטרים) שווה זהב. דאגו לשמר אותו – מיזוג מאופיין בפרידה מעובדים רבים (לעיתים מפעלים/ יחידות שלמים). אצל עובדים אלה הצטבר ידע רב בשיטות ייצור, פתרון בעיות לקוחות ועוד ועוד. יש לדאוג לשימור ידע זה בחברה הממוזגת.
לסיכום, אחרי ליווי מיזוגים ורכישות והתמחות בתחום, הניסיון מראה שמיזוג מתבצע בגלל היבטים כלכליים, אסטרטגיים, שיווקיים, או פיננסיים, אך נכשל או מתקשה למצות את פוטנציאל הסינרגיה בגלל היבטים ניהוליים/ ארגוניים/ אנושיים/ וקשרי לקוחות . השילוב של כלל ההיבטים היא הדרך הנכונה שתוביל בבטחה למיזוג המוצלח.
אז מהי תפיסת הסינרגיה
תפיסת הסינרגיה שפיתחתי הנה תפיסה חדשנית לשיפור תפוקות במערכות ארגוניות באמצעות שיפור יחסי הגומלין. סינרגיה ארגונית משמעה בריאת מציאות חדשה של יחסי גומלין בארגון על ידי שני צדדים שונים או יותר, שכל אחד מהם לא יכול לברוא אותה לבד. סינרגיה ארגונית נוצרת בין שונים, ולכן על מנת להשיג אותה נדרשת תרבות ארגונית המוקירה את השונות (בין חברי הנהלה, בין שותפים, בין מנהלים לכל גובה המדרג האירגוני ובין עובדים) אך הופכת אותה לבסיס לסינרגיה. סוגיה זו הי קריטית במיזוגים.
צרו איתי קשר במידה ואתם לפני מיזוג או בעיצומו של תהליך וזקוקים לייעוץ / ליווי התהליך.
קרא עוד על “מרכז סינרגיה” בלינק הבא https://ben-yshai.com
קישורים נוספים במצגות מכנסים בהם השתתפתי:
- פתיחת כנסי רואי חשבון בהרצאה על מיזוגים בין משרדי רואי חשבון
- וועידת מיזוגים ורכישות 2011
- וועידת מיזוגים ורכישות 2012- בדגש על חיבור בינתרבותי
- מפגש על כוחות במיזוגים ורכישות
ד"ר רמי בן-ישי יועץ ארגוני בכיר, מומחה בעל שם עולמי לשיפור יחסי גומלין וליצירת סינרגיה בארגונים.
מרצה באוניברסיטאות בארץ ובעולם ובעל ניסיון רב בליווי חברות וארגונים בתהליכי שינוי, הבראה וצמיחה.
חבר בכיר באיפ"א, הארגון הישראלי לפיתוח ארגוני, וב- IODA הארגון העולמי לפיתוח ארגוני.
