3 טיפים מעולם הסינרגיה הארגונית שישפרו מאוד את המצב.
נראה שמאז שבני אדם החלו לחיות בקבוצות ולשתף פעולה החלו החיכוכים ומשחקי הכוח.
פעם זה היה קשור לשאלה למי הוא “זכר האלפא” ולכן בעל זכויות על הנקבות…היום זה מי מקבל משרד יותר גדול או אומר את המילה האחרונה בישיבה. למרות שהתקדמנו ברור שהאבולוציה פיתחה אצלנו רגישות חברתית עצומה למעמדות, גבולות ואינטרסים אישיים ועמם גם את הפוטנציאל למאבק, תככים ופוליטיקה.
למה יזמים ואנשי פיננסים לא מסתדרים?
פרופ’ יצחק אדיג’ס הציע מודל פשוט אך מתוחכם שמסביר את הסיבות לחיכוכים ברמה הארגונית.
הוא תיאר 4 טיפוסי מנהלים שלכל אחד מהם סגנון שונה ואפילו סותר את סגנונם של האחרים. לדעתו מנהלים בעלי סגנונות ניהול שונים אפילו “מדברים בשפה אחרת” . דוגמה מוכרת לכך היא בדיאלוג בין היזם (בדרך כלל מיסד החברה), והמנהל הפיננסי, הראשון רק רוצה לבזבז כסף על מחקר ולהמר על “כל מיני המצאות” והשני רק רוצה לחסוך בתקציב ולהימנע מסיכונים מיותרים.
על פי אדיג’ס שני מנהלים כאלה אפילו לא יבינו מילים פשוטות שהשני אומר לדוגמה …”כן” ו”לא”. היזם יגיד כן כמעט מיד לכל רעיון חדש, עד שיבין אותו ואז אולי יפסול אותו, בעוד המנהל הפיננסי יגיד “לא” מיד לכל רעיון חדש, עד שיבין אותו ואז אולי יסכים אתו. בצבא אנו מכירים את זה מהדיאלוג בין מפקדים לבין אפסנאים.
במצב כזה ברור שקונפליקטים יתעוררו ותהיה תחושת עוינות בן הצדדים.
קונפליקטים ברמה המחלקתית
גם למחלקות שונות בארגון יהיו באופן טבעי מחלוקות ובעיות בשיתוף פעולה, אנשי פיתוח מתמקדים בעיקר במוצר ובפיתוח שלו בעוד שאנשי מכירות מתמקדים בעיקר בלקוח. אנשי הפיתוח לא יבינו למה כל כך הרבה כסף הולך לפרסומות או לבחירת פלטת צבעים אפנתית למוצר, אנשי מכירות לא יבינו למה להשקיע כסף בכל מיני פיצ’רים מוזרים שהלקוחות בכלל לא מתעניינים בהם.
גם התפקידים השונים בארגון, מבליטים את השונות בתוך הארגון.
המציאות הזאת הופכת ניהול של ארגון גדול לתהליך מורכב ומסובך ויש שגידו שאפילו ארגון יחסית קטן, כמו משרד עו”ד עם מספר קטן של שותפים/ שכירים/ סטאג’רים היא אתגר ניהולי לא מבוטל.
הפער בין הרצוי והמצוי
כל מנהל כמעט בעולם חולם שארגונו יעבוד כמו שעון שווייצרי בו כל פרט בארגון יתפקד ביעילות ובהרמוניה מוחלטת ביחס לכלל, לחזון הזה קוראים “סינרגיה ארגונית”. הצרה היא שבני אדם רחוקים מלהיות גלגלי שיניים ולעתים הם מתפקדים יותר ככרישים נועצי שיניים. כך שאומנות יצירת ארגון מתפקד דורשת יותר מסבלנות וקפדנות שווייצרית.
האתגר הניהולי האמתי הוא לחבר את אותה שונות, בסגנון ניהולי, בתפקידים, באינטרסים. אדיג’ס לדוגמה מתייחס לצורך לקדם מנהלים המכילים בהווייתם את כל 4 סגנונות הניהול שהוא מציג. כך שלמרות שיש להם סגנון דומיננטי הם יכולים להבין ולכבד סגנונות אחרים ובכך לשתף פעולה טוב יותר אם כוחות ארגונים אחרים בארגון.
במציאות אין הרבה מנהלים בעלי שפה ניהולית כל כך מגוונת והרבה מנהלים “מקובעים” בצורת הסתכלות אחת ולא מסוגלים להתגמש מעבר אליה.
מהו מודל הסינרגיה הארגונית וכיצד הוא יכול לעזור ביצירת שיתופי פעולה טובים
מודל ה7F שפותח ע”י ד”ר רמי בן – ישי מחבר הספר “סינרגיה ארגונית” – איך תפיק יותר מהמשאבים הקיימים, מתבלט בכך שהוא נותן דגש על דרכים מעשיות ליצר את אותה סינרגיה ארגונית נחשקת בפועל.
אני מציע מודל אבחוני פשוט אך מקיף שמאפשר לנתח את הדפוסים המרכזיים של הדינמיקה הארגונית (יחסי הגומלין). אחד החידושים בתפיסה זו הוא בהגדרת “סינרגיה” פשוט כאחד מ 7 דפוסי יחסי הגומלין, או הממשקים. דפוסים אלה נחלקים לשלש קבוצות, דפוסים הרסניים, שיש לצמצם – פלישה וטשטוש, דפוסים ניטרליים: נתק וחד סיטרי, ודפוסים חיובים כמו סינרגיה, השקה ודו-סיטרי.
רמי מלמד איך ניתן ניתן לצמצם את הדפוסים ההרסניים, ולחזק את החיוביים.
קצרה היריעה במאמר הזה להסביר באופן ספציפי כיצד ניתן להפוך כל דינמיקה ארגונית לסינרגטית, מאמרים המתמקדים בכך יפורסמו בהמשך.
אבל אציג כן מספר עקרונות וכללי אצבע לשיפור הרמה הסינרגטית של הארגון שלך באופן כמעט מידי.
1) לחבק את השונות
בדרך כלל שונות ארגונית נתפסת כ”אויב מספר 1″ של שיתוף פעולה ארגוני.
גישה כזאת מובילה למאבקי כוח או טוטליטריות ארגונית בה סגנון ארגוני אחד כופה עצמו על כל השאר. במיזוגים ורכישות אנו עדים להתנהגות כזו בעוצמה רבה.
הנטייה הטבעית של מנהלים, ובני אדם בכלל, להתחבר לדומים להם. איתם הם מרגישים בנוח. אך הומוגניות זו תמנע חידוש וצמיחה. ארגון בו אנשים שונים זה מזה יכול לעשות דברים מגוונים יותר ולהיות יותר אפקטיבי במספר רחב יותר של מצבים. שונות היא בסיס לקונפליקטים אך גם ליצירת סינרגיה.
בסדנאות סינרגיה ממליצים למשתתפים לטעום שילובים מוזרים באוכל לדוגמה “סושי בטחינה” , הנוכחים מגלים שיש שילובים “מוזרים” שמתגלים כטעימים ומעניינם באופן מפתיע.
שיתוף פעולה בין אנשים שונים בארגון, מבוסס על כבוד הדדי. לכבד, אין משמעותו להסכים. על מנת שנוכל להתמודד בהצלחה עם ביטויים של שונות בארגון עלינו לכבד את השונות של האחר, להבין אותה, ללמוד ממה היא נובעת, מה הממדים שלה ומה המאפיינים שלה. אולם ההכרה הזו אינה מקבילה להסכמה או לאי הסכמה עם מה שאותו אדם עושה או אומר.
2) להבהיר אך בו זמנית גם להגמיש את הגבולות בארגון
“אחד המאפיינים הבולטים של ארגונים פוסט-מודרניים הוא שהם משתנים בתדירות גבוהה. השינוי הזה גורם לכך שגם הגבולות בין בעלי התפקידים השונים בארגון משתנים, מה שמוביל למצב שגרתי של גבולות מטושטשים. הגדרת עיסוקים ברורה ונוקשה הייתה אחד המאפיינים של ארגונים מודרניים במאה שעברה וארגונים רבים עדיין משתמשים בתיאורי תפקיד כאמצעי לסמן ואף להקשיח את הגבולות בין בעלי התפקידים בארגון. אולם בשנים האחרונות אני יותר ויותר שומע את הטענה כי כיום אין צורך עוד בתיאורי תפקיד, שכן מרבית התפקידים בארגון משתנים בקצב גבוה ואי אפשר לעדכן חדשות לבקרים את תיאורם.” (ציטוט מסינרגיה ארגונית איך תפיק יותר מהמשאבים הקיימים מאת ד”ר רמי בן-ישי )
גישת הסינרגיה אינה מציעה להזניח את הגדרת הגבולות באופן פורמלי. חידוד גבולות תפקיד, סמכויות ואחריות מסייעים עוזר למנוע קונפליקטים. אך יש לשנות את אופי הגדרת הגבולות. במקום להתמקד בתיאור המטלות שמבצע כל בעל תפקיד, יש להתרכז ולהדגיש את הקשר (ממשקים) שלו לשותפי התפקיד, ליעדים, לסמכויות ולאחריות המשותפת. הבהרה מחד וגמישות מאידך תורמים ליצירה של סינרגיה טובה יותר.
3) בועת סינרגיה
במצבים מסוימים יש עוינות גדולה בצוות. לדוגמה צוותים שנוצרו כתוצאה ממיזוג כפוי. במצבים אלו טוב לנתק את המעורבים מההקשר הארגוני הרגיל שלהם, וככל הניתן מהבדלים (לדוגמה לאום, דת) הנוטים לייצר קונפליקטים וליצור אתם תהליך שמאפשר להם להכיר אחד את השני כבני אדם המבצעים משימה.חזון מאתגר ומחבר – הוא כלי בסיסי לכך.
“”בועת סינרגיה“ הוצגה כמרחב ניטרלי שבו צוותי הפעולה המשותפים מתבקשים להתייחס אך ורק למרחב הסינרגטי הנוכחי ולמשימות שעליהם לבצע או למטרות שעליהם להשיג. על מנת לעודד את שיתוף הפעולה בתוך ”בועת הסינרגיה“ מומלץ לתגמל את חברי הצוות על עמידה ביעדים והשגת המטרות המשותפות שהוגדרו להם, כל ארגון באופן שימצא לנכון לעשות. התגמול אינו חייב להיות כספי. (ציטוט מסינרגיה ארגונית איך תפיק יותר מהמשאבים הקיימים מאת ד”ר רמי בן-ישי )
לסיכום
יצירת סינרגיה ארגונית היא אחד האתגרים הגדולים העומדים בדרך לארגון רווחי ומצליח.
בעידן הפוסט מודרני, שינוים מתרחשים במהירות גבוהה והגבולות הארגונים גמישים מחד, אך גם מטושטשים מאידך. תחושת הפלישה וחוסר הוודאות הופכת לנפוצה יותר ויותר, ונכון לטפל בהן.
כדי לשפר את שיתוף הפעולה הארגוני התפתחו כלים ייחודים שנועדו להחזיר את הארגון למצב סינרגיה מכל דפוס ארגוני אחר. שיטת הסינרגיה הארגונית היא שיטה המאפשרת לזהות ולפתור בעיות בשיתוף פעולה ארגוני ולהחזירם למצב סינרגטי.
המאמר נגע בכמה עקרונות וכלים סינרגטיים שימושים, לקריאה והעמקה נוספת או ליצירת תהליך סינרגטי בארגונך צור איתנו קשר.
ד"ר רמי בן-ישי יועץ ארגוני בכיר, מומחה בעל שם עולמי לשיפור יחסי גומלין וליצירת סינרגיה בארגונים.
מרצה באוניברסיטאות בארץ ובעולם ובעל ניסיון רב בליווי חברות וארגונים בתהליכי שינוי, הבראה וצמיחה.
חבר בכיר באיפ"א, הארגון הישראלי לפיתוח ארגוני, וב- IODA הארגון העולמי לפיתוח ארגוני.
