חברות ועסקים מתמזגים לרוב משום שהם מאמינים שהיתרונות של החברה הממוזגת יובילו להשגת יעדים שכל אחת מהחברות אינה יכולה להשיג לבד. וזו המשמעות של סינרגיה – סה"כ הרווחים, נתח השוק, יכולת לפתח מוצרים נוספים גבוהה ממה שהיה בשתי החברות לפני המיזוג גם יחד.
עם זאת מיזוג גורם לסידרה של בעיות ארגוניות וניהוליות, הנובעות מחוסר סינרגיה ארגונית. בעוד שארגונים גדולים, בונים צוותים שלמים לעסוק במיזוג ומשתמשים ביועצים חיצוניים. חברות בינוניות וקטנות, לרוב אינן עושות זאת. הבעיות נעות מקשיים לשלב את התרבות הארגונית/ ניהולים – מה הערכים שלנו, מה הדרך האופיינית לנו לפעול. אלה אולי גרמו להצלחות בעבר – אך לא בהכרח מתאימות לחברה הממוזגת. מניסיוני גם חריקות במבנה הארגוני ובתהליכי העבודה נפוצים. ובעיקר ברמה האנושית – פחדים ואיומים על הפרט מרמות הניהול הבכירות ודרך כל שידרת העובדים. בכל תהליך מיזוג יש מי שמרגיש נפגע ועלול לחבל בתהליך.
בפוסטים קודמים דיברנו על טעויות של חברות והבאנו מקרה של מיזוג שהצליח. תוכלו לקרוא על כך כאן.
שפת הסינרגיה מבוססת על win-win – במיזוג לא תמיד קל להבטיח את זה. בספרי אני מציין שסינרגיה יכולה להיווצר גם בכפיה. ומיזוגים ובעיקר, כמובן רכישות, מתבססים על הרבה כפיה של תרבות – תהליכי עבודה, מערכות שכר וקידום ועוד ועוד, לרוב מצד החברה הרוכשת. כמו במקרה של ארגון הבריאות הסקוטי (ראו להלן) שנכפה עליו מיזוג. עם זאת לא ניתן לשמור על סינרגיה לאורך זמן היא מבוססת על כפיה.
היום אני רוצה לשתף אתכם מהניסיון שלי בליווי מיזוגים ואתייחס ל- 4 שלבים עיקריים:
- טרום ההחלטה על המיזוג.
- לאחר קבלת ההחלטה ולפני ההכרזה הפורמלית.
- מיד לאחר המיזוג הפורמאלי.
- זמן מה (כשנה) אחרי המיזוג.
עכשיו כמובן, אני יועץ ארגוני, ואני מאמין שנכון להיעזר בייעוץ ארגוני שיכניס את השיקולים הארגוניים/ ניהוליים מתחילת התהליך. עם זאת מיזוגים נרקחים בסתר, ויש לכך סיבות טובות שאני מודע להן ומקבל אותן. מטרת המאמר היא לשלב בין הצורך לשמור את דבר המיזוג בסתר, לבין הצורך להתכונן לו, להכין את העובדים, ובוודאי את המנהלים לקראת המיזוג והמשמעויות שלו.
המחיר של חוסר הכנה משולם במטבעות של טעויות בעצם ההליכה למיזוג, פחדים, התנגדויות, נטישה המונית, חריקה במערכות שלא מסתנכרנות בעקבות המיזוג ועוד. אדגים:
שימוש בשפת הסינרגיה טרום מיזוג
בדיקת היתכנות של מיזוג בין שתי סוכנויות ביטוח – לא להתמזג בכוח.
סיעור מוחות עם השותפים המנהלים באחת הסוכנויות, הביא למסקנה שפוטנציאל הסינרגיה ברור ביניהן (אחת התמחתה בביטוח מנהלים ובריאות, והאחרת בביטוחי רכוש ורכב). עם זאת התרבות הניהולית/ ארגונית וסוגיות פרסונאליות גרמו לי להמליץ לא לבצע את המיזוג, שכן עלותו תהייה גבוהה מהרווח. ההמלצה שלי הייתה להסתפק בביצוע שיתופי פעולה נקודתיים, ובבנית ממערך לתגמול הדדי על הפנית לקוחות על מנת להתגבר על סוגית הסודיות, בוצע התהליך לאחר שעות העבודה, כאשר העובדים לא היו נוכחים. אומנם אין לי הוכחה שצדקתי, אך להערכתי הייעוץ שלי מנע כישלון במיזוג.
הכנת משרד רואי חשבון קטן למיזוג עם משרד ענק
בתהליך זה ליוויתי הנהלת משרד רואי חשבון בהכנות לקראת מיזוג אפשרי. מדובר היה במשרד שהיה לו מוצר ייחודי רב ערך. עם זאת היה ברור שלכל אחד מהענקים בשוק – יש בפוטנציאל את היכולות לבנות מוצר מקביל ובגלל ייתרון הגודל, להוציא את המשרד הקטן מהשוק. הברירה הנכונה הייתה להתכונן למיזוג. במקרה זה עשיתי תהליך עם השותפים, אך גם עם כלל העובדים, שהיו מודעים לכוונה להתמזג, והבינו את הנסיבות. התהליך איתי כלל חשיבה עם מי להתמזג, מה הדרישות שנכון להציג, ובעיקר עבודה על הדינמיקה בין השותפים (שהיו גם בני משפחה במקרה הזה). באופן טבעי חלק מהשותפים רצו יותר את המיזוג וחלקם פחות. עיקר העבודה התמקדה בכלים "להיות עם ולהרגיש בלי". כלומר להתמזג אבל לשמור על סמכויות ומאפיינים ייחודיים גם במסגרת המיזוג. בנוסף עבדתי על פיתוח הצוות כולו, על מנת "ליפות את הכלה" בעיני המשרד אליו יתמזגו. תפוקת העבודה הייתה: יצירת "אמירה אחידה" בין השותפים לגבי עצם הצורך במיזוג וקביעת עדיפויות בדרישות מול החלופות השונות להתמזג. שיפור עבודת הצוות והאוירה במשרד, שהעלתה את המוטיבציה של העובדים בכלל ואת הנכונות שלהם להיכנס להרפתקה הכרוכה במיזוג.
שימוש בשפת הסינרגיה לאחר ההחלטה וטרם ביצוע המיזוג
סיעור מוחות עם הנהלת ארגון בריאות ענק בסקוטלנד
תהליך בו הייתי מעורב, בעקבות החלטת הרגולטור לחייב את הארגון להתמזג עם אחד המתחרים שלו. כלומר, מיזוג שנכפה על הארגון (מזכיר את מה שמשרד הפנים ניסה להוביל בין רשויות בארץ). מטרת סיעור המוחות הייתה להבין את משמעות המיזוג ולייצר סימולציה של ההתארגנות לקראתו. הארגון לו ייעצתי היה ארגון ענק ומצליח כלכלית, והארגון שנאלצו "לבלוע", היה קטן יחסית ומקרטע.
כאן התהליך סייע מאוד להנהלת הארגון, וגם לא הייתה בעיה של שמירה על סודיות, שכן הרגולטור פרסם את החובה להתמזג.
שימוש בשפת הסינרגיה מיד לאחר המיזוג
והדוגמה היא מפעל בן פחות ממאה עובדים שרכש את המתחרים שלו (מפעל קטן עוד יותר). הרכישה נעשה לצורך קבלת התמחות ייחודית שהייתה למפעל הקטן. ומתן אפשרות להגדיל את סל המוצרים ללקוח, באופן שיעלה את נתח השוק המשולב
ניהלתי דיאלוג עם מנכ"ל המפעל הרוכש טרם ההחלטה על המיזוג, והדגשתי בפניו את חשיבות החשיבה הסינרגטית לקראת המיזוג. אך הוא נמנע מלבצע ייעוץ פורמאלי טרם הרכישה. לכאורה מסיבות של סודיות, אולם ניתן היה, וזה מה שאני מציע במקרים כאלה, לייצר סימולציות של בעיות שעלולות לקרא בעקבות המיזוג ולהתכונן לקראתן. נכנסתי ללוות אותם מספר חודשים לאחר המיזוג. התקופה הקצרה יצרה לא מעט בעיות עקב קבלת החלטות פזיזה בנושאים כמו: חיבור מערך התגמול לאנשי המכירות של שני המפעלים (באחד הם היו סוכנים שעבדו על עמלות בלבד, ובשני שכירים שעבדו על משכורת + בונוסים). פרסום החלטה על כוונה להעביר את עובדי המפעל הקטן פיזית למפעל הרוכש. דבר שיצר התנגדויות רבות, שהיו צפויות (לאור המרחק הפיזי הרב). בסופו של דבר נבנה מערך תגמול שהבטיח הנעת אנשי המכירות למכירה, והמעבר של עובדי המפעל הנרכש נדחתה במספר שנים, אך ההתמרמרות והקונפליקטים שחוסר הוודאות והאיומים יצרו המשיכו להדהד. סימולציה טרום מיזוג הייתה יכולה לחסוך טעויות אלה.
שימוש בשפת הסינרגיה זמן מה (כשנה) לאחר המיזוג
אחד התהליכים המוצלחים בתחום המיזוגים שליוויתי, היה מיזוג בין שני משרדי רואי חשבון. נכנסתי לתהליך כשנה לאחר ההחלטה על המיזוג. ההיגיון הכלכלי למיזוג היה מובהק כאן, וגם הייתה קירבה פיזית ביניהם. עם זאת מכיוון שעברה שנה מהמיזוג, החלו בעיות בין שתי התרבויות ודפוסי העבודה, מחד, ושל לקוחות שחלקם הרגיש ירידה ביחס האישי בעקבות המיזוג. כאן בוצע תהליך עמוק שהתייחס לרבדים שונים ובהם: יחסי הגומלין בין השותפים. שיטות עבודה. טיפול בשימור לקוחות ועוד. דגש רב ניתן לחיבור בין שתי התרבויות הניהוליות השונות. דוגמה זו תוארה במספר פוסטים ומאמרים שכתבתי, והיא מהווה עד היום (כ-12 שנה לאחר המיזוג) דוגמה למיזוג שהצליח באופן מושלם לממש את סינרגיה בין שתי החברות הממוזגות. לפני כשנה נקראתי שוב לבצע תהליך של פיתוח עתודה ניהולית במשרד הממוזג, ושמחתי להיפגש שוב בעובדים (ובוודאי שותפים) שזכרו את התהליך שליווה את המיזוג ואת התרומה שלי.
אז מה למדנו מדוגמאות אלה
אין תשובה חד משמעית באיזה שלב נכון לזמן את היועץ להתערב בתהליך המיזוג. אולם שתי כללים מתבהרים מהדוגמאות:
- יותר קל למנוע בעיות מאשר לפתור אותן. מיזוג יוצר בעיות בצורת תהליכים שלא עובדים טוב יחד, פחדים, התנגדויות, חוסר ידע (לדוגמה לגבי מוצרים ש"פתאום" אני צריך למכור).
- סימולציות דיסקרטיות (במקרים שהסיבה להימנע מתהליך ייעוץ היא שמירה על סודיות) יכולות לצמצם בצורה ניכרת את בעיות הניהול, הארגון, המוטיבציה, הידע. סימולציות אלה מונעות העברת מידע רגיש לעובדים בטרם עת. הן מבוצעות על ידי אישית ומחוץ לארגון/ לשעות העבודה.
שפת הסינרגיה, מהווה תהליך עבודה מוסדר, ומעניקה לכם את הניסיון והידע. זאת לפני, במהלך או אחר המיזוג. מתוך כך אני מנסה לייצר בשנים האחרונות שיתופי פעולה עם רואי חשבון, עו"ד, ובנקים להשקעות. שילוב החשיבות של הסינרגיה הארגונית (בנוסף לאסטרטגית – שיווקית – פיננסית – מיסויית) מאפשר להם להשלים תהליך חלק ואיכותי, וסיכויי הצלחה רבים פי כמה למיזוג.
ד"ר רמי בן-ישי יועץ ארגוני בכיר, מומחה בעל שם עולמי לשיפור יחסי גומלין וליצירת סינרגיה בארגונים.
מרצה באוניברסיטאות בארץ ובעולם ובעל ניסיון רב בליווי חברות וארגונים בתהליכי שינוי, הבראה וצמיחה.
חבר בכיר באיפ"א, הארגון הישראלי לפיתוח ארגוני, וב- IODA הארגון העולמי לפיתוח ארגוני.
