![connect-316638_960_720[1]](https://ben-yshai.com/wp-content/uploads/elementor/thumbs/connect-316638_960_7201-p38xx7ois55sn8of3yx5dswurpy6ah28w6dcfr2360.jpg "connect-316638_960_720[1]")
"אתה עושה לנו טיפול זוגי?", שאל אותי שותף במשרד, כאשר העברתי את שאלון יחסי הגומלין במסגרת עבודה שלי עם השותפים (ההנהלה).
ואכן, בבניית שותפות יש דמיון לבנית זוגיות, משפחה ובית. חלק מהשותפים שאני מכיר מבלים יותר שעות עם השותף מאשר עם בני/ בנות הזוג. אולם יש הבדל פורמאלי משמעותי – השותפות נועדה לספק צרכים רציונאליים (כסף, נתח שוק, כניסה לנישות ולהתמחויות) משפחה נועדה לענות על צרכים רגשיים ונפשיים. עם זאת, בפועל, שותפות טובה עונה בהחלט גם על צרכים אמוציונאליים כמו צורך בהכרה, הישגיות, השתייכות ועוד.
הפוסט הפעם ארוך מהרגיל. אך אם אתה שותף – יוכל להביא לך ערך רב. מזמין אותך לשלוח משוב/ שלאלות.
בפעם שעברה התייחסתי על בסיס דוגמה, לארבעה דפוסים של התנהגות במקרה של קונפליקטים בין שותפים.
השבוע אתייחס לצעדים שנכון לעשות בכל אחד משלבי השותפות, הקמה, צמיחה, משבר, כניסת שותף חדש או דור המשך, פרידה משותפים. לכל שלב – אציע כללים להתנהלות נכונה לאורך זמן.
אז אם יש לך מכר או חבר שהוא שותף בחברה או בעסק – יעזור לו אם תשלח לו את המידעון הזה.
ונחזור לדוגמה משבוע שעבר ובה משרד עו"ד, כאשר שותף אחד, ניר, מתמחה בדיני משפחה והאחר, עודד, מתמחה בנדל"ן. נסקור בעזרת אותה דוגמה את השלבים השונים שניר ועודד עברו.
שלב ההקמה – מרגישים הרבה אנרגיה – אל תשכחו לייצר סינרגיה
ניר ועודד, נפגשו במשרד עו"ד גדול במסגרת ההתמחות שלהם. הם נעשו מיד חברים. ניר צעיר בשנתיים ועודד, אך הם שניהם גרו בשכירות ברמת גן. לקראת סיום ההתמחות – הם החליטו לפתוח משרד ביחד. היה ברור להם שהשונות בתחומי ההתמחות ביניהם (שהתחזקה בתקופת ההתמחות) היא בסיס לסינרגיה.
כעו"ד הם דאגו להכין הסכם שותפים. כמו כן הם דאגו לרכוש פוליסת ביטוח שותפים. ניר ועודד פחות העמיקו בהתייחסות לסוגיות של כימיה אישית (קצת מזכיר שלב התאהבות בזוגיות) וכימיה ארגונית: עד כמה המטרות שלנו דומות, איך אנחנו רואים את השותפות בעוד שנתיים, בעוד חמש, בעוד עשר שנים… וסוגיות ניהוליות/ ארגוניות. שני הצעדים שהם עשו חשובים, אולם הם גורמים להקשחת גבולות (מסמכים פורמאליים, שאין כוונה לשנותם), ובמקרים רבים לתחושה של פלישה (עליה הרחבנו בפוסט של שבוע שעבר).
לכן חשוב אף יותר להשקיע בשונות בין שני (או יותר) השותפים. חשוב להציף שונות זו, ולבדוק שכל השותפים, מוכנים לכבד את השונות ביניהם כבוד זה הוא בסיס לכימיה האישית והארגונית בשלב זה. דוגמא לנקודות לבחינת השונות ומידת ההסכמה:
- פירוט הערכים המשותפים של השותפות. רצוי גם קוד אתי לשותפות. נושא זה קריטי, שכן, על פערים בערכים קשה לגשר.
- דוגמה: באילו תנאים חלה ערבות הדדית בין השותפים.
מה קורה כאשר שותף מביא משמעותית פחות הכנסות או אף נמצא בנבצרות, ועול השותפות נופל על כתפי השותפים האחרים.
האם אנו מוכנים לקבל כל לקוח. באיזו דרכים אנו מוכנים לנקוט להשיג לקוחות (האם ניתן שוחד) - פירוט ההשקעה של כל שותף והנכסים שהוא מביא איתו לשותפות. יש להתייחס למכוון הנכסים כגון ניסיון בניהול צוות עובדים. ניסיון בעבודה ניהולית.
- להימנע מתפיסה של בעל המאה הוא בעל הדעה. יש עוצמות גם לשותף שמשקיע פחות, ויש לתת להן ביטוי לאו דווקא הירארכי, בשותפות.
- פרוט הרווחים של כל שותף. האם השותפות מחלקת משכורת קבועה, והאם היא שווה (מבלי קשר להכנסות שהשיא השותף ו/או להשקעה שלו ההונית בשותפות.
- חלוקת התפקידים בין השותפים. נפגשתי בכמה חלוקות "קלאסיות" בין שותפים שמאוד עובדות:
- "שר פנים" -באחריותו ניהול צוות העובדים, לניהול המשרד, לרכש וכו').
"שר חוץ" – באחריותו ניהול הלקוחות וצמיחת העסק.
אחריות מקצועית מול אחריות אדמיניסטרטיבית.- פנים להווה (לדאוג שהכל מתקתק) מול פנים לעתיד (פיתוח עיסקי, פיתוח שווקים, מיזוגים ורכישות של המשרד).
- "שר פנים" -באחריותו ניהול צוות העובדים, לניהול המשרד, לרכש וכו').
- שונות במאפיינים אישיים ואישיותיים. החל מנקודות "כמעט מגוחכות" כגון שותף שאוהב להגיע מאוחר ולהישאר מאוחר, ושותף שאוהב "לפתוח את המשרד".
שותף שלוקח עבודה הביתה, או בכלל לעבוד מהבית (כיום זה לעיתים צורך שהופך יותר ויותר להעדפה). - נכונות לקחת הלוואות על מנת להרחיב פעילות.
- התייחסתי לנקודות מספר מתוך רבות אחרות – חוט השני ביניהם -הצורך להגיע להסכמה בין שונים.
אם הצפתם את השונות והצלחתם להגיע להסכמות – הגדלתם את הסיכוי שהשותפות תשרוד בעשרות אחוזים. באופן טבעי, כיועץ, אני מגיע בעיקר במשברים המעלים אי הסכמה על נקודות אלה ודומות להן. ברור לי, שחלק מהקונפליקטים ניתן היה למנוע – אם היו מעמיקים בשלב ההקמה גם בבחינת השונות בין השותפים – ואיך אנו חיים איתה. ואז או שהיו נפרדים קודם בעלות פרידה נמוכה, או שהיו שורדים חילוקי דעות בקלות רבה יותר.
כניסה של שותף חדש. או מיזוג עם שותפות אחרת
סה"כ ההמלצות לשלב זה, דומות כמו לשלב ההקמה.
כי יש כאן שותף חדש או שותפות חדשה. ואומנם, מניסיוני, טעויות בתקופה הזו: לא עובדים על ערכים. על החזון המשותף. בוחרים שותף/ שותפות שדומים לי, במקום מי ששונה ממני, אבל משלים אותי. וכשאני אומר משלים – איני מתכוון דווקא מבחינת התמחות או סוגיות אסטרטגיות אחרות, אלא גם ואפילו בעיקר, מבחינת תכונות אופי ועוצמות בעבודת צוות. כך לדוגמה שותפות שמנוהלת היטב מבחינה מקצועית, ורוצה לצמוח הקמה, נכון שתשקול שותף שיש לו דווקא ניסיון ניהולי בארגון גדול יותר, ועבר כבר תהליכי צמיחה ארגוניים.
כמו יש לשים לב שיש כאן שותפות (שניים או יותר) שמאמצת שותף. לכן נכון לשים לב ליחסי הכוחות, ולהימנע למצב של קואליציה גלויה או סמויה בין השותפים הקיימים לבין החדש. לגבי מיזוגים – יש על כך חומר רב באתר שלי, אציין רק שמיזוג בין שתי שותפויות צריך לקחת בחשבון את התרבות הניהולית/ארגונית
צמיחה, צורך במחלקות חדשות, מספר העובדים גדל, כך העומס הניהולי/ ארגוני
- אחת הטעויות האופייניות לשותפות צומחת היא, שלא בונים תשתית ניהולית ארגונית.
חושבים שמה שעבד עם 2 שותפים ו- 5 עובדים יעבוד גם עם 7 שותפים ו- 50 עובדים.
קפיצה בכמות משנה את יחסי הגומלין.
הייתי רגיל לשבת עם השותף המנהל, עכשיו אני כפוף למנהל תיקי לקוח. בתהליך פיתוח מנהלים שעשיתי, ראיינתי את העובדים – כחלק מבדיקת צרכי ההדרכה. מנהלת אחת אמרה לי " כשאני נכנסת בבוקר למשרד, אני משאירה את האוטנטיות שלי מאחורי הדלת". בעיני זה היה משפט מכונן, להבנה מה המשמעות של פלישה שחווים שותפים, מנהלים ועובדים. לאיזו רמת מעורבות ותפוקה הייתם מצפים ממנהל כזה. - סגנון מנהיגות שונה וחוסר מדיניות אחידה לטיפול בפרט – אם הנושא לא יטופל במהרה – העובדים ינצלו את זה. אני שומע יותר מדי פעמים מעובדים: "אם אני רוצה העלאה אני פונה לשותף X" אבל אם אני רוצה לצאת לחופשה אני פונה לשותף Y". נקודה זו גם באה לידי ביטוי אצל השותפים: "נמאס לי להיות תמיד מי שאומר לא, ואתה אחר-כך, אומר כן. למה אני תמיד צריך להיות הרע?! מזכיר לכם גידול ילדים. נכון. יש קווי דמיון. עבור העובדים שלכם, אתם, כבעלים/ כשותפים, נתפסים כ"הורה" שיכול לתת או למנוע משאבים (גם תשומת לב היא משאב…) .
- לשים לב שצמיחה מחייבת שינוי בהגדרת סמכויות ואחריות של כל שותף.
לדוגמה, הסמכות להוצאת כספים מבלי לחייב חתימה כפולה (בחלק מהשותפויות קוראים לזה קופה קטנה. הנוהג בו כל דבר מחייב החלטה משותפת – משתק. בוודאי כאשר השותפות צומחת. נכון להשקיע זמן להגדיר מה הסמכויות של כל אחד.
- צמיחה מחייבת גם תשומת לב בדפוסי תיאום, תהליכי עבודה ונהלים שונים. התיאום ההדדי (פגישות מסדרון, שיחות תחילת וסוף היום) כבר לא בהכרח מספיקות.
יש להאציל חלק מעבודות התפעול/ אדמיניסטרציה. פתרון מסוים הוא מנהל/ת משרד רציני. לאורך זמן והמשך ההתרחבות לא יהיה מנוס להכניס תפקידי מטה, כשכירים או כפרילנסרים (פתרון שהולך ומתחזק – ויתחזק עוד יותר ביציאה מהקורונה ואחריה) ולפנות את השותפים – למה שהם מומחים בו.
הכנסת דור המשך
כאשר לשני השותפים יש דור המשך/ בני זוג שהם מעוניינים להכניס לעסק. כל שיש לעשות הוא להגדיר את התנאים להצטרפותם. זה לא נושא פשוט, אולם כל מה שכתבנו על הכנסת שותף חדש רלוונטי פה. הדגש כאן הוא לשמור על איכות השותפות תתוך הרחבת מספר השותפים/ בני משפחותיהם. יודגש שגם אם בן המשפחה המצטרף אינו מוגדר כשותף, הוא בוודאי אינו שכיר מן השורה ויש לתת על כך את הדעת.
תהליך של כניסת דור המשך – מתועד באנימציות לאורך קורס הסינרגיה האינטרנטי שלי.
מקווה שיסייע להבין את התהליך שנכון לעשות, גם ללא השיעורים עצמם שבקורס. אני לרשותכם – אם נתקלים בבעיה.
הבעיה מחמירה כאשר אין סימטריה.
לשותף אחד יש דור המשך (או בן זוג/ חתן) שמעוניין להשתלב במשרד ולשותף אחר אין. סיטואציה זו משנה את שיווי המשקל ששרד במשרד. מתחילות להיווצר קואליציות המעירות קונפליקטים רדומים, ויוצרות חדשים. ראה גם הסעיף על משברים להלן.
פרידה משותפים.
כאן נשאלת השאלה האם השותפות יזמה. או שהשותף יזם. בשני המקרים יש לבנות תהליך פרידה מסודר ולקחת בחשבון:
העברה מסודרת של לקוחות ומשימות. מתן פתרונות למגוון נושאים כגון:
- שמירת רצף השירות ללקוחות. בדגש על שונות בין לקוחות. להימנע מתחושה של לקוחות שהופקרו בתהליך. בעיקר בשירותים שמבוססים על נאמנות לקוח.
- שמירת הסינרגיה בצוות העבודה (והזדמנות לחיזוקה). יש ליזכור שבכל סיטואציה – נוצרת דינמיקת צוות חדשה.
- הסדר הוגן לשותף שפורש. יש לזכור כי תהליך הפרישה מקרין על השותפים הנותרים, ועל העובדים. נושא זה בעיקר רלוונטי בשותפויות בהן יש הרבה שותפים זוטרים, וכאשר הפרידה היא ביוזמת הפירמה.
- לחגוג את הפרישה. לנצל אותה כמנוף לחיזוק ולגיבוש הצוות הנותר, ולשינויים בצוותי העבודה שממילא רצו לבצע.
- לשקול מה ערך השותפות בסיום. לנות סימולציות של ניהול סיכונים, לדוגמה שאחוז מסוים מהלקוחות יעזבו עם השותף שפרש, או בכלל.
משבר – כגון קורונה. מחלה, נבצרות.
- משבר גורר בעקבותיו ירידה ושינוי מבנה ההכנסות. ערעור שיווי המשקל. מציאות כזו יוצרת קונפליקטים. העצמת קונפליקטים שטואטאו מתחת לשטיח, כי "סה"כ המצב טוב – אז למה לעשות גלים". הפופולאריים שבהם: "אני מכניס יותר/ עובד יותר, התחום שלי צומח יותר אז גם מגיע לי להרוויח יותר". ("אתה העבר אני העתיד"). או אני כבר השקעתי בהקמת העסק יותר, עכשיו הזמן שלך לכסות את ההפסדים. או: אני בכלל לא רציתי לעבור למשרד חדש/ לקחת עוד מנהל משרד/ להשקיע בריהוט/ מכשור/ טכנולוגיה חדשה.
- בפוסט שעבר התייחסנו לדרכים לפתרון קונפליקט, והמלצנו על קיום שיחות אסרטיביות. אני מודע שלא קל לעשות זאת, ובוודאי בלי ייעוץ.
הכלי שהצגתי בפעם שעברה יכול לעזור – אם עושים בו שימוש נכון.
לכן – אשמח לתת אותו – אך בליווי שיחה לבדיקת הצרכים והנחיה איך למלא אותו.
אני מזכיר שהכלי מבוסס על מטריצה (טבלה) בה אני מבקש משותפים למיין, כל אחד לחוד, מה לא עובד להם עם השותף שלהם. את המיון אני מבקש לעשות על שני צירים:
ציר אחד – עד כמה להתנהלות השותף שלא נראית לי יש משמעות עסקית/ כלכלית (הציר הרציונאלי);
הציר השני עד כמה השונות עם השותף מקשה עליך אישית (ציר אמוציונאלי). על פי מיפוי זה אנו בוחרים בפתרון הרצוי.
טיפים נוספים על מה לתת את הדעת ולביצוע :
- פחות לעסוק במציאת אשמים ויותר במה אני יכול לעשות לשיפור יחסי הגומלין.
קבעתם גזרת אחריות וסמכויות ונהלים ברורים הינה הכרחית להצלחת השותפות.
- הכרחי לקבוע תחומי אחריות, סמכויות , שליטה ובקרה של השותפים.
- בכל דינמיקה בין אישית ישנה חלוקת תפקידים סמויה וגלויה בין השותפים. חלוקה זו נוגעת בשאלות של חלוקת האחריות והסמכויות ביחס לתהליכי העבודה ולתפוקות הנדרשות.
- שותפויות "בריאות", מאפשרות לכל שותף לתת את המיטב שלו, ולקבל את המיטב מהאחרים, מבלי לגרוע מן המחויבות והאחריות הכוללת להצלחה המשותפת
ותמיד לזכור את אבני היסוד ביצירת שותפות :
- כבוד ואמון הדדי
- פתיחות לתקשורת אסרטיבית
- הכרת הערך במומחיות האחר
- שיתוף פעולה
- האויב המרכזי של הסינרגיה הוא אגו. בקונפליקט הבא – חשוב בכנות – עד כמה הקונפליקט ענייני ועד כמה הוא נובע מהאגו שלי (קל מאוד לראות שזה נובע מ"האגו שלו" – חשוב לראות מה התרומה שלי.
אשמח לבקש את עזרתך במענה על שאלון קצרצר לצורך חידוד וטיוב התכנים הבאים
ד"ר רמי בן-ישי יועץ ארגוני בכיר, מומחה בעל שם עולמי לשיפור יחסי גומלין וליצירת סינרגיה בארגונים.
מרצה באוניברסיטאות בארץ ובעולם ובעל ניסיון רב בליווי חברות וארגונים בתהליכי שינוי, הבראה וצמיחה.
חבר בכיר באיפ"א, הארגון הישראלי לפיתוח ארגוני, וב- IODA הארגון העולמי לפיתוח ארגוני.
