בעלי עסקים ומנהלים בחברות קטנות עד בינוניות באים מהתחום המקצועי של החברה. לעיתים קרובות אין להם ידע בניהול כללי ובניהול הצוות בפרט. גודל העסק או החברה אינו מאפשר מינוי אנשי מטה מומחים ולהסתייע בהם. מציאות זו מביאה לטעויות אופייניות המחבלות באיכות יחסי העבודה ובתהליכי העבודה עצמם, כמו גם באיכות הקשר עם הלקוחות.
מכאן הדרך לפגיעה בהצלחה הכלכלית ובצמיחה של החברה מהירה מאוד.
מטרת מאמר זה לתת רעיונות לעסקים קטנים – איך להמנע מטעויות אופייניות אלה.
טעות מס' 1: הזנחת בעיות/צרכים של הלקוח
חלק ניכר מבעלי עסקים וחברות קטנות מתייחסים ללקוח כאל מי שקונה מהם שירות או מוצר ותו לא. ה"מהדרים" מתייחסים ללקוחות כאל "בעיה". בעיקר ללקוחות לא מרוצים.
הקדש "זמן איכות" ללקוח – כך תיצור אצלו תחושת wow ותאפשר, במיקרים רבים, להרחיב את השירותים שמקבל הלקוח או להגיע ללקוחות נוספים (בעקבות המלצות מפה לאוזן).
דוגמה: בעקבות מיזוג שליוויתי, בחברה הנותנת שירות אישי, השתנתה חלוקת הלקוחות הפנימית. חלק מהלקוחות הרגישו שמשירות אינטימי – הם עברו לחברה גדול והם נופלים בין הכסאות. סיעור מוחין העלה עשרות נקודות בהן ניתן לתת תחושת wow ללקוח. מיפוי מעמיק איפשר להתמקד ב – 15 נקודות לשיפור שירות, אשר שיפרו בחזרה את שביעות הרצון של לקוחות וחסלה את תופעת הנטישה.
טעות מס' 2: חוסר בהירות ו/או הסכמה בחלוקת גזרות הפעולה והסמכויות
נכון להגדיר את תחומי הטיפול של כל מנהל ומנהל (וגם של עובדים– בודאי בכירים), וכן את תחומי האחריות והסמכות שלו. הגדרת תחומים זו משקפת את ההתמחות והעוצמות של כל מנהל, ומסייעת ליעילות המשרד.
במידה ויש מספר אנשים בחברה הנותנים אותו שירות ללקוחות, מומלץ להכין רישום מסודר של הלקוחות בטיפול כל מנהל/ עובד. חלוקה זו יש לבצע מתוך הסכמה של כלל המנהלים לחלוקת הגזרות.
טעות מס' 3: התמקדות יתר של כל מנהל בתפקיד/בלקוחות שלו
מצב זה מאפיין גבולות נוקשים בין המנהלים ומשקף חוסר בעבודת מטה רוחבית. כך נמנעים למידה ושיפור, והמשרד או החברה מתקשה להגיב לצורך בשינוי. בחיי היומיום – מתקשה המשרד לגבות מנהל שנעדר.
מומלץ לייצר מנגנונים (פורמאליים ובלתי פורמאליים) להיכרות עם העבודה של כלל המנהלים. כך, לדוגמה, הכנסתי שיחות עדכון או סיעור מוחות אצל רבים מלקוחותי. המלצתי אחת לתקופה (בין שבועיים לרבעון – על פי תכיפות ועוצמת השינויים) לשתף את כלל העובדים בעידכונים לגבי מצב המשרד, תוך למידה ממקרים מיוחדים. כלי מצוין לעשות זאת הוא happy hour – לרוב ביום חמישי לקראת סוף היום, רצוי עם כיבוד. ניתן להוסיף למפגש זה הרצאה, ע"י אחד המנהלים, בנושא שעל הפרק.
אולי נראה לך שיש סתירה בין שתי ההמלצות האחרונות – אך על פי גישת הסינרגיה – יש צורך בחלוקת תפקידים ברורה מחד וגמישה מאידך ולכן אין , סתירה. גבולות ברורים, מאפשרים לכל מנהל ועובד להבין מה מצופה ממנו ומה עליו לעשות, איזה אחריות מוטלת עליו, ומה הסמכויות (כלים) שמותר לו להפעיל. גמישות בגבולות מעודדת עזרה הדדית והירתמות למשימות שאינן בתחום האחריות של עובד ספציפי (אופייני בעסקים וחברות קטנים).
טעות מס' 4: הידע של העובדים (אף הזוטרים) שווה זהב.
אל תשאירו אותו על הרצפה
מכיוון שבעסקים ובחברות קטנות, לרוב לא מתקיימים תיעוד ולמידה מספיקים, חלק גדול מהידע ומהניסיון מצטבר אצל העובדים ולא נשמר. במקרים רבים הם גם הראשונים (או היחידים) לבוא במגע עם הלקוח, דבר המאפשר להם להתריע בזמן על בעיות במתן שירות ובשימור לקוחות.
חשוב לתת לעובדים אלה סמכויות לפתרון בעיות של לקוחות, ולערב אותם בתהליך מסודר של למידה מהשטח. כלים טובים לכך יכולות להיות :
• קבוצות מיקוד/סיעור מוחות הדנות בנושא חשוב שעל הפרק
• השתלמויות משותפות (העברת דו"ח סיכום השתלמות ומשוב לכלל העובדים)
• תגמול (לאו דווקא כספי)
• ניתוח אירועים או תהליכים שבוצעו ע"י עובד מסוים ולמידה משותפת מהם.
• בזמן סיום תפקיד של עובד – יש להבטיח את שימור הידע שנצבר אצלו.
כך, לדוגמה, חברת יחסי ציבור לה ייעצתי, נהגה לסיים כל שבוע בטקס קצר, בהשתפות כל העובדים, עם כיבוד, שבו סוכמו ההישגים של השבוע החולף, ונבחנו התכניות לשבוע הקרוב. אחת לרבעון נערכה מסיבה (לרוב בחיבור לאחד החגים) שהרחיבה זאת לרמת הרבעון. בכל אירוע כזה, אחד העובדים הציג בקצרה מקרה או תהליך עבודה מוצלח, ועובדים אחרים התייחסו.
טעות מס' 5: הזנחת הצורך של עובדים בפעילות חברתית/ פנאי, ובצורך לבוא לידי ביטוי במשרד.
המנהל והעובד, מבלים שעות רבות במשרד. מה שמביא לשחיקה ולפופעת "ראש קטן".
היו נדיבים עם זמן הפסקת הצהרים. עודדו אינטראקציות לא פורמליות שעשויות להתגלות כזמנים היצירתיים ביותר לפריצות דרך. עודדו עובדים להביא חפצים (קישוטים) אישיים על מנת להקנות לסביבת העבודה מגע אישי. אחד מלקוחותי, הקדיש חדר מיוחד לפעילות בלתי פורמאלית. בחדר היו מספר משחקים/ מכשירי כושר, והוא עודד אינטראקציה בלתי פורמלית בין העובדים – במקרים רבים בחדר זה התרחשו פריצות דרך יצירתית בנושאים שהיו "תקועים". בשנה האחרונה התחלתי להכניס פעילות ביודנסה בארגונים (ראה בסרטון להלן).
תהליך win win synergy נועד להתמודד עם קשיים אלה בהשקעת משאבים (זמן וכסף) שגם אתם יכולים לעמוד בה.
ראו הדגמת התהליך והמלצה של מנכ"ל ברינגוז
טעות מס' 6: התמקדות יתר בדחוף ובשוטף
כל משרד או חברה צריכים להתעדכן, להתחדש, ולהגיב לשינויים בסביבה, לפתח שווקים, תחומים ומוצרים חדשים. – חשוב לייצר מנגנונים שיבטיחו זאת. לדוגמה, ישיבות תקופתיות (לפחות 3-4 פעמים בשנה) לצורך סקירת עדכונים (מכנסים, כתבי עת, פגישות אסטרטגיות, השתלמויות), שליחת עובדים לימי עיון וכנסים, צוותי שיפור ועוד.
טעות מס' 7: נטיה לעבוד עם הדומים לנו (סינרגיה נוצרת רק בין שונים)
למנהלים יש נטיה להעדיף לעבוד עם אנשים הדומים להם בתכונות אופי, ברקע, בתחביבים וכו'. דמיון יתר יוצר "אזורי עיוורון" המקשים על תפקוד החברה.
דווקא שונות מאפשרת ניהול מאוזן של החברה תוך שימוש בעוצמות של כל מנהל וכל עובד.
באופן זה כל מנהל לוקח על עצמו, על פי נטיות ליבו וכישוריו, גם חלק מעבודת המטה של העסק (כגון פיתוח עיסקי, ניהול צוות העובדים, שירות לקוחות וכו'). בתחומים בהם אף אחד מהמנהלים אינו רוצה לעסוק, ניתן להיעזר במנהלת משרד או בייעוץ חיצוני.
טעות מס' 8: השקעה מועטה בבחינת ההתאמה בין המנהלים והעובדים לבין התרבות הניהולית/ ארגונית.
טעות נוספת שמחמירה את הטעות הקודמת. במקרים בהם מכניסים מנהל חדש יש לתת את הדעת להשתלבות שלו, לעודד אותו לתרום ולהביא לידי ביטוי את הגוונים הייחודיים לו.
לדוגמה עבדתי עם ארגון בו הצטרפה מנהלת למשרד שכל המנהלים בו גברים. מצב זה חייב התאמה של דפוסי התנהלות, תרבות הניהול ועוד. המנהלים צריכים לקחת בחשבון גם את האינטראקציה האיכותית ביניהם. החל מנושאים "פעוטים" – כגון שעות ישיבות הצוות (באם השותפה החדשה היא אם לדוגמה) ועד לנושאים משמעותיים יותר, כגון חלוקה מחדש של התפקידים הן המקצועיים והן הארגוניים/ ניהוליים.
טעות מס' 9: התעלמות מהשינויים שהכנסת מנהל/עובד חדש מכניסה לדינמיקה בחברה
הכנסת מנהל/עובד חדש מחייבים תהליך איזון מחדש של ההנהלה/ הצוות. כלומר הגדרה מחדש של חלוקת התפקידים, מערכות התקשורת והתאום הפורמלי והבלתי פורמלית וכו'. נתקלתי בלא מעט מקרים, בהם כאשר לא בוצע איזון כזה נאלצו להיפרד מחבר הנהלה או עובד מוצלח מאוד, עקב שונות, שניהולה הנכון יכול היה לשדרג מהותית את ביצועי החברה.
טעות מס' 10: הזנחת כלים מתחום ניהול המשאב האנושי
מערכות תגמול (בעיקר בונוסים), הערכת עובדים, משוב, הדרכה ופיתוח מנהלים – קריטיים לשימור העובדים ולפיתוח החברה. יש לוודא שכלים אלו עונים על מגוון הצרכים של החברה והעובד.
חשוב להעצים את חברי הארגון, לאפשר להם להתפתח מבחינה מקצועית, לענות על מגוון צרכים (מקצועיים ואישיים) שיגדילו את שביעות הרצון והמחוייבות לחברה. לדוגמה – הנהגת בונוסים אישיים עלולה לגרום לתחרות אישית שהיא חשובה בפני עצמה, אך לא מעודדת ראית עבודת הצוות והמשרד כולו. איני מציע להפסיק בונוסים אישיים, אך יש לעודד כלים המתגמלים על מאמצים צוותים, הצלחות ברמה הצוות (וכלל החברה), תרומה לצוות וכו'. כך, לדוגמה, בסוכנות ביטוח לה אני מייעץ כיום, נוצרו שתי "מחנות" האופייניים לסוכנויות ביטוח. אנשי המכירות – המביאים "פרנסה" ואנשי המשרד המשלימים את העבודה מול חברת הביטוח. מערכת הבונוסים הביאה לשכר גבוה מאוד לקבוצה הראשונה, למרות שחלק משמעותי מתחזוקת הלקוח בוצעה ע"י הקבוצה השניה. כחלק מיצירת הסינרגיה בין שתי הקבוצות – הוחלט על שינוי הדרגתי במערכת התגמול.
ד"ר רמי בן-ישי יועץ ארגוני בכיר, מומחה בעל שם עולמי לשיפור יחסי גומלין וליצירת סינרגיה בארגונים.
מרצה באוניברסיטאות בארץ ובעולם ובעל ניסיון רב בליווי חברות וארגונים בתהליכי שינוי, הבראה וצמיחה.
חבר בכיר באיפ"א, הארגון הישראלי לפיתוח ארגוני, וב- IODA הארגון העולמי לפיתוח ארגוני.
