פלישה היא דפוס אחד מתוך שבעת דפוסי יחסי גומלין ששיטת הסינרגיה ממפה. הוא הדפוס שגורם לנזק רב ביותר בארגון בזמן "שלום" ובעידן הקורונה בעיקר, בו שינויים חיצוניים (ותחושות פלישה של העולם החיצוני, המשפיעות על כל אחד בדרך שונה). מחמירים את רמת הפלישה הנתפסת. כך לדוגמה, שינויי בהגדרות תפקיד עקב שינויים פרסונאליים (עובדים בחופשה, עבודה בקפסולות וכו').
לכן החלטתי להקדיש את הפוסט השבועי לדפוס זה. הכרות איתו – תאפשר לצמצם את הנזק שלו הבא לידי ביטוי בעובדים מתוסכלים, פגיעה בשירות בלקוח (כן גם הלקוח יכול לחוות פלישה), קונפליקטים, כעסים, ובקיצור בזבוז זמן ואנרגיה במקום סינרגיה.
הפוסט הפעם ארוך יחסית, ותכליתו לאפשר הבנה ושיפור בסיסי של מצבים בהם אני נתקל אצל לקוחותי בעיקר בתקופה הזו.
בסוף המאמר – אזמין אותך לשיחת ייעוץ בחינם – על מנת לבחון איך תצמצם את הפלישה ותאפשר סינרגיה אצלך בחברה או בעסק.
ותחילת מהי פלישה: פלישה היא מצב שבו עובד או בעל תפקיד פולש לתחום או לתפקיד של עובד אחר, למרות שיש גבולות ברורים ביניהם. מבחינה גראפית אם נסמן עובד אחד בעיגול אדום ואחר בארגון כחול זה נראה כך (אותו תרשים יסמן גם פלישה בין מחלקה למחלקה, בין הארגון ללקוח ועוד).
לדוגמה – לא פעם נתקלתי בדפוס פלישה מצדו של מנהל חדש שזכה לקידום. המנהל ביצע את תפקידו הקודם בצורה טובה מאוד, כך שבאופן טבעי המחליף יעשה את אותו התפקיד פחות טוב, לפחות בשלב הראשוני. אחרי שתהליך החפיפה מסתיים כל אחד מהמנהלים צריך להתמקד בתפקידו, אבל במקרים רבים המנהל שקודם מתקשה לוותר על התפקיד שביצע קודם.
הוא מכיר את התפקיד שאותו ביצע, יודע לעשות אותו טוב ומזהה בקלות את כל הליקויים של המנהל החדש שנכנס לתפקיד. לכן, מתוך תחושת שליחות ורצון כנה לעזור, הוא פולש לתפקידו הקודם.
סיבה אחרת לפלישה, היא מצב שבו העובד או המנהל אינם שבעי רצון ממערך הגבולות או שהם לא בטוחים בהם. לכן מתוך רצון להגן על גבולות התפקיד, הוא תוקף ופולש לתפקיד אחר, במטרה לגרום לשינוי ומתוך אמונה שהתקפה היא ההגנה הטובה ביותר.
כמו כל דפוס, הפלישה יכולה להתבצע ברמה האישית, ברמת המחלקה או היחידה או ברמה הארגונית במקרה של תחרות בין ארגונים, אבל היא תמיד סובייקטיבית, בהתאם לתחושות הנפלש או הפולש
לעתים אני שומע מלקוחותיי שהמילה פלישה נשמעת להם מאיימת, ולכן חשוב להבין שכל רגש שלילי שמתעורר נובע מטשטוש או פלישה. שני דפוסי יחסי גומלין הרסניים שמחבלים בתחושת השייכות, בעבודת הצוות, ביחסי הגומלין, ובסופו של יום גם התפוקות.
לכן חשוב לא להיבהל מהמושג, אלא להבין אותו ואת הנזק שהוא גורם לארגון בכלל, ויכולת לייצר סינרגיה בפרט.
זאת בעיקר בעת האחרונה, בה אני שומע מלקוחות רבים על תחושות של פלישה. והנושא ברור. בתקופות של משבר כמו הקורונה, המציאות החיצונית מאיימת עלינו. על כל עובד באופן שונה.
בשנים האחרונות, לאחר עיסוק של כ-20 שנה בדפוסי יחסי הגומלין, הגעתי לתובנה שפלישה היא בנוסף כל חוויה של דריסה או רמיסה של ה"אני האותנטי" של העובד. כלומר מפגש שנתפס אלים, בין התכונות, הערכים, הפחדים והאמונות שמאפיינות אותי כעובד, מול הדרישות של המציאות הארגונית שבה אני עובד ומתנהל והמנהל הישיר שלי בפרט.
דוגמה לכך הן הערות סקסיסטיות, שניתן למצוא בעיקר מול עובדות.
איני מדבר על הטרדה מינית ממש, אלא על הערות לכאורה חסרות משמעות, שגורמות מצד העובדת לצורך להקשיח את הגבולות שלה כלפי העובד הפולש.
במקרים רבים הגבר הפולש ירגיש שהוא בסה"כ מנסה להיות ידידותי או להשתמש בהומור, אך האם זו גם תחושת הנפלשת? ודאי שלא.
אירוע קטן ושיגרתי ידגים את זה: ידיד, הוא עובד מצטיין במחלקת כספים של ארגון מצליח ובשבוע האחרון, הוא התמקד בכתיבת סיכום שנתי של המחלקה. אתמול בבוקר הוא הגיש לעומרי מנהל הכספים את הדו"ח, והיום ב- 10 צפויה להם פגישה עליו. עומרי תמיד נוהג לברך את ידיד בבוקר ולחייך אליו. היום עומרי הגיע זעף ולא התייחס לידיד אלא נכנס מיד לחדרו.
"מה קרה?" חושב ידיד, "מה עשיתי רע? למה אני מקבל היום יחס זה?", אולם עומרי טרוד בנושאים אישיים – אשתו לא מצליחה להסתדר עם הילדים שנשארים בבית, וכועסת עליו שהוא נושא בחלק קטן יחסית אליה בטיפול בהם שהופך קשה מיום ליום. במילים אחרות, האני האותנטי של ידיד רוצה שלום בבוקר, רוצה חיוך, רוצה שיראו אותו, יכירו בעוצמות שלו, יעריכו את הדו"ח שכתב, ובמקום עמוק יותר – יעריכו את ההקרבה שלו כאחד היחידים שממשיך להגיע קבוע גם בעידן הנוכחי. המציאות טופחת על פניו. האני האוטנטי של עומרי, לעומת זאת, טרוד בבלאגן שהשאיר בבית, ובזוגיות ובמשפחה שלו.
אני מניח שאתם מכירים אירועים כגון אלה. אני מבקש להמשיך את האירוע בשתי חלופות:
חלופה ראשונה (מרבית הארגונים איתם אני נפגש. גם אתם?): ידיד ועומרי מתחילים ב- 10 פגישה טעונה. איש איש וסיבותיו איתו. עומרי מתחיל בהקראת הערות ודברים שיש לתקן בדו"ח. ידיד חושב שבגלל איכות הדו"ח עומרי מתנהג איתו כך, ומרגיש שזה לא מגיע לו.
מהר מאוד הם נכנסים לסחרור של הבעת תסכול וחילופי האשמות, כאשר כל אחד מהם חש שהאחר לא מרגיש אותו. בעצם לא נעשתה פה פלישה אקטיבית, אך, ככל הנראה, כל אחד מהם חווה מידה לא מבוטלת של פלישה.
חלופה שניה: עומרי נזכר בקורס הסינרגיה שרק גמר להקשיב לו. הוא מבין שהמבט הזועף של ידיד בבוקר נובע מכך שהוא לא ברך אותו על הבוקר, ופותח את השיחה בהתנצלות. לחילופין ידיד מתחיל את השיחה בשאלה אסרטיבית בנוסח: לא ברכת אותי הבוקר לשלום, רציתי לדעת אם הכל בסדר אצלך.
סביר להניח שכל אחת משתי ההתחלות שבחלופה השנייה, תצמצם את חווית הפלישה ביניהם ותאפשר דיאלוג נעים ואפקטיבי הרבה יותר.
כשאנו עוסקים בפלישה בסביבת העבודה, נוכל למצוא מס' גורמים או דפוסים אפשריים שעשויים ליצור אותה בין הצדדים המעורבים. אמנה את העיקריים בהם:
- חוסר ביטחון בגבולות: לדוגמה עובד שנדרש לבצע משימה שאינו שולט בה.
- חוסר שביעות רצון מהגדרת הגבולות: לדוגמה, "למה דווקא הוא קיבל את הקידום ולא אני?".
- פחדים מפיטורין, מדרישות לא הגיוניות, מהעדר משאבים וכו'.
שלושת הגורמים לעיל, באים לידי ביטוי בארגונים בהם תרבות העבודה היא פוליטית. בתרבות כזו, עובדים לומדים שהדרך הכי טובה להגנה היא התקפה, ואז הם פולשים "לפני שיפלשו אליהם".
- תפיסה שהשני אינו מצליח בתפקידו: נבואה שמגשימה את עצמה. מאפיין מנהלים ריכוזיים, או מנהלים שפולשים לתפקיד אותו מלאו בעצמם קודם.
סוגי פלישות
קיימים מספר סוגים של פלישה. הטיפול בכל אחד מהם שונה.
- פלישה אקטיבית או פאסיבית, כאשר האקטיבית שמזוהה בעיקר בין אנשי מכירות, היא כזו שמתבצעת באופן ישיר ואגרסיבי, ללא התחשבות ברצונות או צרכי הצד השני. פסיבית לעומתה, היא מרומזת יותר, כזו שמתבטאת בעקיפין ולעתים אף לא במודע או בכוונת תחילה, דרך הבעת תחושות של אי נוחות בקרב המעורבים.
דוגמא לכך יכולה להיות עם אותו העובד שרצה להקל על שותפתו למשרד. היא יכולה להגיד לו שאומנם מפריע לה שהוא לקח את הפרויקט שלה על עצמו, אך בכל זאת, היא מבינה את זה משום שהוא וותיק יותר ממנה. כך למעשה היא לא פולשת אליו בצורה ישירה. אולי מהסיבה היא לא מרגישה חזקה מספיק, או שפשוט היא רוצה להימנע מכניסה לקונפליקטים איתו. מצד שני, היא נותנת לו להרגיש בדבריה שאיננה מרוצה מהמצב. ולכן זכרו – כל הבעת אי נחת משמעותה תוצאה של פלישה.
- פלישה הדדית, בעיקר בין המעמדות בארגון – מלמעלה למטה. פלישה כזו מתקיימת כאקט של "נקמה", ואם נחזור לדוגמת העובדים במשרד במידה והעובדת הייתה מגיבה ואומרת: "מה הוא חושב לעצמו שהוא לוקח לי מהמשימות?", וכתוצאה מכך מחבלת בהמשך עבודתו – הרי שנוצרה ביניהם פלישה הדדית.
- פלישה אגרסיבית לעומת כזו שבאה מ"מקום טוב", והכוונה היא שלעתים יהיו גורמים שיפלשו על מנת להשיג לעצמם יותר, בצורה אגרסיבית ואקטיבית (יותר יכול להיות גם תשומת לב – לאו דווקא משאבים פיזיים). לעומת זאת, פלישה ממקום טוב היא כזו שנעשית מתוך כוונה טובה, או בהנחיית ממונה. של עזרה, אך לא נתפסת ככזו על ידי הנפלש.
לדוגמא שנתקלתי בה: עובד שקיבל עצמו חלק חלק מהמשימות של עובדת שהוצאה לחל"ת. כאשר היא חזרה מהחל"ת הוא ניסה להחזיר לה בהדרגה את התפקיד, בעוד שהיא חוותה את התנהלותו כהשתלטות על תפקידה.
בכל פלישה יש את הצד הפולש והצד הנפלש. עם זאת, ישנם מצבים שבהם מתבצעת גם פלישה הדדית.
פלישה כזו מתקיימת כאקט של "נקמה", ואם נחזור לדוגמת העובדים במשרד במידה והעובדת הייתה מגיבה ואומרת: "מה הוא חושב לעצמו שהוא לוקח לי מהמשימות?", וכתוצאה מכך מחבלת בהמשך עבודתו – הרי שנוצרה ביניהם פלישה הדדית.
אז מה לעשות
הפתרון פשוט ברור מאוד – אבל בו זמנית גם קשה עד מאוד ליישום כמעט כמו למצוא חיסון לקורונה, אבל בניגוד לחיסון – כל אחד מאיתנו יכול לבצע אותו. יש לעשות שני דברים:
להבהיר את הגבולות ולהגמיש את הגבולות. נבחין בין צעדים שאתה יכול לנקוט כשאתה מרגיש שפולשים לתפקידך, לבין צעדים שעליך כמנהל/ת לנקוט בצוות העובדים שלך.
אם אתה חש שפולשים לתפקידך
באופן כללי, אתה יכול לפעול באחת או יותר מ- 3 דרכים עיקריות:
הראשונה, היא תגובות אמוציונאליות המעידות על מצוקה. לפעמים עד כדי בכי. בעקבותיהם הסתגרות. התנהלות של "ראש קטן", ביטויים כמו "אני מאפסן את האותנטיות שלי כשאני נכנס לארגון" והרשימה נמשכת ונמשכת.
תגובה נוספת היא התקפה, וכשמה כן היא, באה לידי ביטוי דרך כניסה לעימות גלוי ונוצרת מתחושת חולשה או עוצמה . בכל מקרה היא גורמת לנזק.
האסטרטגיה השלישית, היא ניהול שיחת למידה הדדית והגמשת גבולות, והיא ההתמודדות האידאלית ביותר ע"פ הגישה.
האסטרטגיה ניתנת לביצוע רק אם הפולש משתף פעולה ורוצה כמו הנפלש להגיע לפתרון של WIN WIN.
אז איך תתקשר באסרטיביות כאשר פולשים לתפקידך, ואיך כמנהל שעובדיו חווים פלישה? הצעדים הנ"ל מתאימים לתרבות ארגונית שמוכנה לקבל תקשורת אסרטיבית:
המפתח הוא לדבר על הרגשות, על הקשיים, על החוויות שלכם, ולא להאשים, לתקוף או לנתק מגע.
1.לשאול שאלות של הבהרה ורצון ללמוד. להשתדל, בכנות, להבין את עמדת העומד מולכם, בין אם הוא פולש או נפלש.
2.להקשיב.
3.לסכם בקול מה הבנתם.
4.להיות פתוחים לשונות. לא קל, אבל "שריר" שניתן לאמן גם בסיטואציה שפולשים אליכם, וכל מה שטבעי לכם לעשות זה לנתק מגע או להחזיר מלחמה.
ותפקידכם כמנהלים לצמצום פלישה
תפקידכם כמנהלים לזהות מצבים של תחושות של פלישה דרך התגובות (הסתגרות או התקפה) ולברר עם הנפלש מה הרקע להן. מאידך עליכם לעודד עובדים לנהל שיחות אסרטיביות בכל מקרה שהם אינם שבעי רצון מיחסי הגומלין שלהם.
צמצום דפוס פלישה בין שני עובדים מחייב אותנו להיכנס לעומק דפוסי הקונפליקט ביניהם:
לאחר שזיהיתם מצב של פלישה (אם בעקבות זיהוי סימפטומים בשטח או בעקבות מילוי שאלון), בשלב הראשון עליכם לעבוד עם הפולש בלבד, כדי לגרום לו להבין את משמעות הפלישה, הנזק שהיא גורמת ואיך ניתן לצמצם אותה.
בד"כ הפולש ידחה את טענות הנפלש ויתנגד להן. מניסיוני התנגדות זו תפחת, כאשר קודם לכן בוצעה סדנה המציגה את הדפוסים והעבודה איתם.
השלב השני בתהליך מחייב עבודה משותפת עם הנפלש והפולש גם יחד:
בפגישה זו עליכם להקשיב לכל אחד מהצדדים ולהסיק כיצד כל אחד מהם מביע את תחושותיו, בשקט וצנעה תוך הימנעות מהתקפה אישית על הצד השני או באופן אגרסיבי, פגוע או פוגע. בנוסף, רצוי שתשאלו שאלות הבהרה שיביעו את הרצון שלכם ללמוד.
עלינו לעודד את שני הצדדים לתקשר בצורה אסרטיבית:
לדבר על רגשותיהם ועל כל הקשיים שהם חווים. מומלץ שאנו נקשיב ונסכם את כל מה שהבנו, וכמובן – עלינו להיות פתוחים לשונות, ולא לחשוב שהפתרון בידינו.
בשלב השלישי עלינו למצוא פתרון ארגוני הולם לדפוס הפלישה או לסיבה בגינה היא בוצעה.
אני מבקש להדגיש מניסיוני, כי לעובדים ובוודאי למנהלים יש נטייה לא להתייחס למקרים של פלישה. התעלמות זו מביאה להתפרצות רגשות שליליים וקונפליקטים, אשר ניתן היה למנוע בדיאלוג אסרטיבי.
הימנעות זו נובעת מעצם השם "פלישה" הנתפס כמאיים ודרמטי. אני נוהג להזכיר ללקוחות כי כל מקרה של חוסר נחת בקשר בין אנשים – יש בו אלמנט של פלישה, ואם לא כיום אז בעתיד אם לא יטופל.
זה יכול להיות עובד שהבוס לא אמר לו שלום בבוקר, עובד שציפה להעלאת שכר, מנכ"ל שלא התייחס לדברי אחד המנהלים בישיבת הנהלה, עובד שניתקל בבעיה, ואין לו למי לפנות ועוד ועוד.
ולבסוף- עלייך למצוא פתרון ארגוני הולם לדפוס הפלישה או לסיבה בגינה היא בוצעה.
רצוי שלא לערב את כל הצוות בפרטי הפלישה, אלא ליידע אותם כמה אחוזי פלישה וטשטוש הוגדרו במחלקתם, ואת הטיפול עצמו לעשות באופן אינטימי, ולשתף רק את המעורבים בדבר.
חשוב תמיד לזכור שעובדים מרוצים = עסק עובד. ועובדים ממורמרים?= פחות רווחים…
אז תהיה מודע למה קורה בעסק, או בארגון שלך.
על מנת להכיר אותך ואת הצרכים שלך העסק שלך כיום, אני מעניק בשבועות הקרובים 4 שיחות אבחון לשבוע. השיחות מוענקות בחינם (שווי מתנה 750 ₪), ומבוססות על שאלות קצר שיאפשר לי להכיר אותך טוב יותר לפני השיחה. ראיון אבחון זה יקנה לך רעיונות וכיוונים למחשבה ובסופו תוכל להחליט האם להמשיך בקשר עם מרכז סינרגיה.
לקביעת פגישה שלח מייל ל- rami@ben-yshai.com ותקבל את השאלון במייל חוזר. או התקשר לפרטים נוספים 052-3313314.
להשתמע ביום שלישי הבא בו ארחיב על דפוס הפלישה. האויב מספר אחת של יחסי גומלין מיטביים אצלך בעסק.
שלך,
ד"ר רמי בן-ישי
ראש מרכז סינרגיה
ד"ר רמי בן-ישי יועץ ארגוני בכיר, מומחה בעל שם עולמי לשיפור יחסי גומלין וליצירת סינרגיה בארגונים.
מרצה באוניברסיטאות בארץ ובעולם ובעל ניסיון רב בליווי חברות וארגונים בתהליכי שינוי, הבראה וצמיחה.
חבר בכיר באיפ"א, הארגון הישראלי לפיתוח ארגוני, וב- IODA הארגון העולמי לפיתוח ארגוני.
