חייגו אלינו: 03-564-5431

10 הטעויות האופייניות לפני במהלך ובעקבות מיזוג/רכישה המקשים להמריא ולנצל את פוטנציאל הסינרגיה

שיתוף ב facebook
שתפו בפייסבוק
שיתוף ב twitter
 
שיתוף ב whatsapp
 
שיתוף ב email
 
שיתוף ב linkedin
 

חברה המחליטה על רכישה או מיזוג עם חברה אחרת (המאמר מתייחס לחברה הרוכשת או הנמכרת כאחד) עושה זאת לרוב מתוך שיקולים של יצירת סינרגיה – לשלב כוחות שונים, על מנת ייצר כושר תחרותי משמעותי בשוק. לדוגמה – לחברה הרוכשת יש מזומן בקופה, ולחברה הנרכשת יש פטנט על טכנולוגיה מוצלחת, או שלאחת החברות יש מוצר ולאחרת קשרים ויכולות הפצה בשווקים חדשים. כלומר שתי החברות שואפות להשיג תפוקות ויעדים שלא ניתן או לא כדאי להשיג בלי המיזוג. ניהול השונות במיזוגים ורכישות הוא קריטי להצלחת המיזוג.
בספרי החדש "סינרגיה ארגונית – איך תפיק יותר מהמשאבים הקיימים", אני מציג תהליך , כלים וטיפים לשיפור הסינרגיה. סינרגיה אינה שאיפה מסתורית ובלתי ניתנת להשגה, בכל ארגון או חברה קיימת סינרגיה (היכולת לברוא מציאות חדשה שהיא יותר מסה"כ המשאבים), צריך לעודד אותה. ניתן להתחיל בהבנה שסינרגיה, בעיקר במיזוגים, נוצרת רק בין שונים ובמצב של גבולות גמישים ותקשורת מאוד איכותית. צריך לעודד אותם. במאמר זה רכזתי את הטעויות השכיחות ביותר , המקשות על מימוש הסינרגיה הטמונה במיזוג. זאת מתוך רצון להביאן למודעות, את חשיבות ניהול השונות במיזוגים ורכישות, ולתת כיווני פתרון שיסייעו למנהלים לקחת את החברה הממוזגת קדימה.
ניתן לומר שהטעות המרכזית היא התמקדות בהיבטים כלכליים, אסטרטגיים, שיווקיים, תוך הזנחת היבטים ניהוליים/ ארגוניים/ אנושיים/ וקשרי לקוחות. אפרט את הטעויות שעושות חברות רבות במיזוג.

טעות מס 1 : בעל המאה הוא בעל הדעה

החברה הרוכשת משליטה את תרבות העבודה, הנהלים והתהליכים שהיו קיימים בה טרם הרכישה/ המיזוג על החברה הנרכשת. מומלץ לבחון עניינים מה התרבות, הנהלים והתהליכים המתאימים למציאות החדשה.

טעות מס' 2 : חוסר כבוד כלפי התרבות, והכללים שהיו נהוגים בחברה הנרכשת (בהמשך לטעות הקודמת)

מיזוג טומן בתוכו שינויים רבים. חלקם מאיימים על העובדים. יש לאפשר תקופת מעבר ולא לכפות שינויים שהעובדים מתקשים לעמוד בהם. תקופת מיזוג מאופיינת בפיטורין מחד ובנטישת עובדים מאידך. עובדים שמרגישים כי "חייהם נרמסו" בעקבות המיזוג נוטים לעזוב – בעיקר החזקים שבהם.

טעות מס' 3 : הזנחת ההיבט האנושי

מיזוג "נולד" בחדרי חדרים, ללא שיתוף העובדים והמנהלים לעיתים אף הבכירים. מצב זה יוצר מידה רבה של פחדים הגורמים להקשחת גבולות, ולתקשורת פוליטית/ כוחנית. סינרגיה מחייבת גבולות גמישים ותקשורת איכותית. יש להשקיע בבנית תרבות שיתופית שתסייע לעובדים להתגבר על העויינות שהמיזוג יצר, ולאפשר היכרות בין כלל העובדים. לדוגמה אצל לקוחות שלי, שעברו מיזוג, אחד השותפים התמנה כמנכ"ל בפועל. שותף זה אופיין בסיגנון מאוד משימתי, ובהתחשבות מועטה בצרכי העובדים, דבר שהביא לפיצוצים רבים ולנטישה מסיבים של עובדים. הגדרת שותף אחר לטיפול בנושא המשאב האנושי, ומינוי צוות פעולה עם עובדים ומנהלים משתי החברות, הביא לצמצום הקונפליקטים, לשיפור האווירה, ולהזדהות טובה יותר של העובדים השכירים עם החברה.
ודוגמה נוספת, חברת יחסי ציבור, בה ליוויתי מיזוג עם חברה מתחרה, נהגה (לאחר המיזוג) כל סוף שבוע, להיפרד בטקס קצר, בהשתפות כל העובדים, עם כיבוד, שבה סוכמו ההישגים של השבוע החולף, ונבחנו התכניות לשבוע הקרוב. אחת לרבעון נערכה מסיבה (לרוב בחיבור לאחד החגים) שהרחיבה זאת לרמת הרבעון. בכל אירוע כזה, אחד העובדים הציג בקצרה מקרה או תהליך עבודה מוצלח, ועובדים אחרים התייחסו. יש להשקיע בהדרכה (מיזוג גורם לשינויים רבים המחייבים ללמוד לחיות איתם ועל פיהם), ותגמול. במקרים רבים נתקלתי בשינויים בין שיטות תגמול (בעיקר במערכי המכירות) אשר גרמו לקשיים ולחושת חוסר הוגנות אצל אנשי המכירות.

טעות מס' 4 : הזנחת כלים מתחום ניהול המשאב האנושי לחיזוק הסינרגיה בין כלל העובדים במשרד (בהמשך לנקודה הקודמת)

מיזוג הוא שינוי מערכתי המחייב שינויים במערכות תגמול (בעיקר בונוסים), הערכת עובדים, בקרה על תפקוד עובדים, משוב, הדרכה, ופיתוח מנהלים, כך שיעודדו ויתמכו בשינויים המחייבים כתוצאה מהמיזוג.

טעות מס' 5 : מיזוג נוצר מתוך כוונה להביא לסינרגיה בין שונים. אך לא תמיד יש סבלנות או רצון להכיל את השונה

חוסר סבלונות וסובלנות זה מתורץ במיקרים רבים בחוסר זמן, אך בבסיסו נוסע מפחד מפני השונה. תקופה של מיזוג – מציגה אותנו בפני מציאות שונה ברבדים רבים. לכן ניהול השונות במיזוגים ורכישות קריטי. לקבל אין פירושו להסכים, אלא לכבד – להעריך את התכונות והמאפיינים השונים – ואת העוצמה והתרומה שלהן לחברה הממוזגת.

טעות מס' 6 : התמקדות בדחוף ובשוטף

מיזוג הוא תהלך שינוי שלא קל לחברות (בעקר קטנות) לעבור אותו. לחץ זה מביא לנטיה להתמקד בדחוף ובשוטף, ולא, לדוגמה בבנית תרבות ארגונית חדשה, החיונית למימוש הסינרגיה הטמונה במיזוג. יש לייצר מנגנונים שיבטיחו עמידה בחזון וביעדים ארוכי טווח. לדוגמה, מינוי צוות ניהול המיזוג (שגור בחברות גדולות – אך לא קטנות).

טעות מס' 7 : הזנחת בעיות/צרכים של הלקוח

במיקרים רבים מיזוג גורם לשינויים באדם שהלקוח רגיל שישרת אותו, או בתהליכי עבודה. לדוגמה במיזוג שליוויתי בין שתי חברות שירות בתחום הפיננסים, מונתה מנהלת שירות לקוח למתן מענה מידי לפניות לקוחות. הלקוחות שהיו רגילים לעבוד ישירות מול מנהל תיקים – ראו בזה פגיעה בשירות. נשמעו משפטים בנוסח: "אהבתי לעבוד אתכם בגלל השירות האישי – היום אני לא מרגיש זאת. נעשיתם לי גדולים מדי".

טעות מס 8 : שמירה על כפילויות משיקולי שקט תעשייתי

חלק גדול מהמיזוגים נועדו לחסוך בעובדים ויחידות ארגוניות. לעיתים עקב כוח פוליטי של מנהל, וועד עובדים או בעלי עניין אחרים, מוותרת החברה הממוזגת על חסכון זה, ומשלימה עם כפילויות ובזבוז. מצד שני – אין "להפתר" מעובדים בתהליך מהיר מדי הגורם לאובדן ידע, ולירידה במורל של העובדים שנשארו.

טעות מס' 9 : התעלמות מהשינויים שהכנסת חברי הנהלה חדשים גורמת לדינמיקה בין כלל חברי ההנהלה

חוסר הבנה לכך שהכנסת שותף נוסף או צמיחה משמעותית של החברה מחייבים תהליך איזון מחדש של ההנהלה. טעות זו אופיינית גם לניהול יחידות בתוך החברה הממוזגת.

טעות מס' 10 : הידע של העובדים (אף הזוטרים) שווה זהב. דאגו לשמר אותו

מיזוג מאופיין בפרידה מעובדים רבים (לעיתים מפעלים שלמים). אצל עובדים אלה הצטבר ידע רב בשיטות ייצור, פתרון בעיות לקוחות ועוד ועוד. יש לדאוג לשימור ידע זה בחברה הממוזגת.

WhatsApp
היי כאן ד"ר רמי בן ישי, ניתן לפנות אלי גם דרך הווטסאפ

הרשמו לניוזלטר שלנו וקבלו סרטון עם כלים ניהוליים

קבלו חומר מקצועי רב ערך שישפר את יכולות הניהול והמנהיגות שלכם

הרשמו לניוזלטר שלנו וקבלו סרטון עם כלים ניהוליים

קבלו חומר מקצועי רב ערך שישפר את יכולות הניהול והמנהיגות שלכם