לא מבין אותם, ממש לא מבין אותם …
איפה הימים שהם היו נשארים פה שעות, לילות, סכין בין השיניים,
רעבים, עם תשוקה בעיניים, להתקדם בארגון, לתת מעצמם בלי הרבה שאלות,
מאז המיזוג, אני מרגיש ורואה איך החברה החדשים שהצטרפו מסתכלים רק על עצמם, מה הם מקבלים … לא רגיל לזה ולא רוצה להתרגל לזה ובטח שלא יקלקלו לי את החברה הוותיקים.
והוא ממשיך ואומר,
הסיפור אצלנו אפילו עוד יותר מורכב … מאז המיזוג אני מרגיש שהתופעה הזו רק החמירה אפילו יותר. לא מדובר רק בעמרי שביקש לאחרונה לעזוב אלא במספר עובדים ואני עוד לא מתייחס להשפעה שיש לכך על העובדים שנשארים.
אנחנו פה נאבקים עם הסכין בין השיניים להביא לכולם עבודה, שהמשרד יצמח, נאבקים על כל תיק ואכן המשרד צמח, המשרד החל להתרחב לתחומים נוספים בקיצור – סיפור הצלחה של מיזוג. אך בעוד המשרד צומח ומצליח, אני מגלה שיש קשיים בהצמחת דור של מנהלי ביניים שכירים.
זו הייתה שיחת הפתיחה שקיים איתי אחד השותפים במשרד עורכי דין, כשהתבקשתי להכשיר מנהלים שכירים בחברה או במילים אחרות אם אצטט את דבריו “להצית בהם את אש הלהבה”, “לטעת בהם את ראיית המשרד”.
עוד באותו המעמד, לאחר שסקר בפני את כל שהתרחש מאז המיזוג, ביקשתי ממנו לשוחח עם מספר עובדים על מנת לקבל פרספקטיבה מלאה.
ואכן במהלך השיחות שלי עם עמרי ושאר העובדים השכירים במשרד, הועלו הרבה טענות על אופן ניהולם, על חוסר בפיתוח מקצועי, על יחס ועוד. כל אלו הביאו אותי לפתח עבורם תכנית פיתוח מנהלים – בה התמקדנו בכל מנהל, אך גם בקבוצת מנהלי דרג הביניים מאידך. דגש רב במיוחד ניתן לאיכות הדיאלוג, ולהגדרת התפקיד של מנהל שאינו שותף (מה הסמכויות האחריות והציפיות ממנו). כך בתהליך פיתוח מנהלים קצר הבאנו לחיבור טוב יותר בין המנהלים לבין השותפים הבכירים (דור ה X ודור ה Y)
ניתן למנות מספר סיבות לפער הזה. היכרות איתם, נותנת רמזים לפתרונות שניתן להשתמש בהם
- השותפים לרוב הם בני דור ה-X בעוד השכירים, בני דור ה-Y. נכתב רבות על ההבדלים בצרכים בין שני דורות אלה, אזכיר רק שבני דור ה-Y מונעים מעניין, צמיחה אישית ומקצועית, זמן איכות לעצמם ולמשפחה.
- שותפים רבים בחברות מומחים, מנסים לגשר על הפער על ידי בונוסים, אך אלה, כשלעצמם אינם מספקים את בני דור ה-Y.
- יש הבדל גדול בין “ראש יזם/ שותף” לבין “ראש שכיר”. אם השכיר היה רוצה “להתאבד” על החברה הוא היה הולך להיות עצמאי. ואומנם העובדים הטובים פורשים ומקימים, פעמים רבות עסק עצמאי. לרוב מי שנותר הם אלה שמסיבות נוחות וצרכים אישיים, עדיף להם להיות שכירים ולא להקים עסק עצמאי.
- בעקבות מיזוג – פערים אלה מתחדדים, שכן, לפני המיזוג, הייתה תרבות ודפוסים של פעולה שהשתנו בעקבות המיזוג. מיזוג מחדד, לעיתים קרובות, ומעלה אל פני השטח, בעיות שהיו רדומות, ו”התרגלו לחיות איתן”.
מנהלים שיכירו את מאפייני דור ה-Y יוכלו לדעת טוב יותר כיצד להתמודד איתו. לפי הסטטיסטיקות, עד שנת 2020 הם צפויים לתפוס 35% מכוח העבודה העולמי.
לסיכום, אחרי ליווי מיזוגים ורכישות והתמחות בתחום, הניסיון מראה שמיזוג מתבצע בגלל היבטים כלכליים, אסטרטגיים, שיווקיים, או פיננסיים, אך נכשל או מתקשה למצות את פוטנציאל הסינרגיה בגלל היבטים ניהוליים/ ארגוניים/ אנושיים/ וקשרי לקוחות . השילוב של כלל ההיבטים היא הדרך הנכונה שתוביל בבטחה למיזוג המוצלח.
אז מהי תפיסת הסינרגיה
תפיסת הסינרגיה שפיתחתי הנה תפיסה חדשנית לשיפור תפוקות במערכות ארגוניות באמצעות שיפור יחסי הגומלין. סינרגיה ארגונית משמעה בריאת מציאות חדשה של יחסי גומלין בארגון על ידי שני צדדים שונים או יותר, שכל אחד מהם לא יכול לברוא אותה לבד. סינרגיה ארגונית נוצרת בין שונים, ולכן על מנת להשיג אותה נדרשת תרבות ארגונית המוקירה את השונות (בין חברי הנהלה, בין שותפים, בין מנהלים לכל גובה המדרג האירגוני ובין עובדים) אך הופכת אותה לבסיס לסינרגיה. סוגיה זו הי קריטית במיזוגים.
צרו איתי קשר במידה ואתם לפני מיזוג או בעיצומו של תהליך וזקוקים לייעוץ / ליווי התהליך.
ד"ר רמי בן-ישי יועץ ארגוני בכיר, מומחה בעל שם עולמי לשיפור יחסי גומלין וליצירת סינרגיה בארגונים.
מרצה באוניברסיטאות בארץ ובעולם ובעל ניסיון רב בליווי חברות וארגונים בתהליכי שינוי, הבראה וצמיחה.
חבר בכיר באיפ"א, הארגון הישראלי לפיתוח ארגוני, וב- IODA הארגון העולמי לפיתוח ארגוני.
