בחזרה לשיגרה (מקורונה) אל תהיו צודקים, תהיו חכמים".

קורונה
שיתוף ב facebook
שתפו בפייסבוק
שיתוף ב twitter
 
שיתוף ב whatsapp
 
שיתוף ב email
 
שיתוף ב linkedin
 

שלום, כאן ד"ר רמי בן-ישי ראש מרכז סינרגיה,

אז התחסנת כבר? ואיך מחברים אצלכם עובדים שחזרו לעבודה, חלקם מחוסנים וחלקם לא.

ביום שישי, קיימתי הרצאת מבוא על סינרגיה ארגונית. הדגמתי את יסודות שפת הסינרגיה באירוע של חזרה לעבודה, המפגישה בין עובדים שהתחסנו לעובדים שעדיין לו. והתייחסתי לאפשרות ומשמעות של יצירת סינרגיה בכפיה. הרחבתי גם על תחושות הפלישה שמלוות כל תהליך שנעשה בכפיה.

ביום ראשון בבוקר, פרופ' גמזו, מנכ"ל בי"ח איכילוב, התייחס בין השאר לכך שהוא עובר עובד עובד, שלא התחסן, ומנסה לשכנע אותו להתחסן.

איני מכיר את פרופ' גמזו אישית, אך למען גילוי נאות, מאוד מעריך את ההתנהלות שלו עוד מתפקידו כפרויקטור הקורונה. מזכיר לי  לקוח מרתק שלי אביגדור קפלן, שקיבל על עצמו את תפקיד מנכ"ל הכללית בתקופה של משבר. לאביגדור קפלן, הייתה סיסמה, "צריך להחליף את הקלטת לעובדים". אישית לא אהבתי את הסיסמא כי חששתי שתיצור התנגדויות. אך אתם יודעים את ההבדל בין יועץ לבין מנכ"ל… בדיעבד, מכיוון שזו הייתה שעת חירום, הסיסמה סיפקה את הסחורה, כמובן בצד פעולות ממשיות רחבות היקף, שהיה לי הכבוד לקחת בהם חלק. לדעתי זו אחת ממהפכות השירות המהותיות בארץ של ארגון בסדר גודל כזה.

אז מה הקשר של כל זה לכותרת.

בעת משבר נדרשות פעולות קיצוניות. והרבה מנהיגים בנו את עולמם בעת משבר. פעולות קיצוניות, לרוב מלוות במה שאני מכנה יצירת סינרגיה בכפיה. 

– 2008, יצאה המהדורה הראשונה של הספר שלי, סינרגיה ארגונית – איך תפיק יותר מהמשאבים הקיימים. בספר זה התייחסתי לראשונה לכך שניתן לייצר סינרגיה בכפיה. לפני זה נמנעתי מלעשות כן, שכן במהותה סינרגיה מבוססת על שיתוף פעולה, על win win – ואלה לא יכולים להיווצר בכפיה. גם בטקטיקות של מו"מ, השגת פתרון של win win  מחייב הסכמה.

אבל בעת חרום….

אחת ההגדרות שלי  לסינרגיה ארגונית היא: היכולת של ארגונים (ומדינה, מערכת בריאות, מקום עבודה  -כולם ארגונים) לייצר מציאות חדשה, שלא דרך המבנה הארגוני הקיים. מכאן נבע הרעיון, הנכון כשלעצמו, למנות פרויקטור לנושא הקורונה.

אז על פי הגדרה זו ניתן לייצר סינרגיה בכפיה. בשעת משבר זה ברור. במלחמה מי שמשרת במילואים – מקבל צו 8. אך גם מיזוגים מתחילים בסינרגיה בכפיה. איש לא שואל את העובדים (ובמקרים רבים אף לא את ההנהלה הבכירה כולל המנכ"ל), ולרוב גם שיתופם נעשה "בדיעבד".

סינרגיה בכפיה מעוררת תחושות פלישה קשות מאוד. אצל חלק מהעובדים יותר ואצל חלקם פחות. לכן, לאורך זמן מאוד לא מומלץ להתמיד ביצירת סינרגיה בכפיה. ונכון, ככל הניתן, לחזור לסינרגיה בהסכמה (או בהכלה, כפי שאני קורא לזה). עוד בשלב הכפייה, לצמצם כמה שיותר  את תחושות הפלישה. 5 הנדבכים של שפת הסינרגיה, והמתודולוגיה שלה מאפשרים זאת. אתייחס רק לאחד מהם: שונות – וכבוד לשונה. ככל שנתייחס לשונה (מתנגד החיסון) בכבוד, יהיה לנו קל יותר למנוע את תחושות הפלישה שלו.

עכשיו, אולי תשאלו – למה כל כך היססתי להתייחס. מנהיגים אמיתיים, אנשי משאבי אנוש, יועצים ארגוניים ערים לצורך להתייחס לכל עובד ואף לקדם שונות. אך לטעמי, לא מספיק ערים לשונות הסובייקטיבית: איך כל עובד תופס את "הכוונות הטובות" שלי.  עד כמה ב"מבצעי שכנוע", אומנם השתכנעתי, ולא הסכמתי כי החבר שלי צעק עלי, שבגללי לא פותחים את מערכת החינוך, או שבגללי לא נוכל לחזור לעבודה "נורמאלית"?

ובגלל זה נמנעתי מלהתייחס ליצירת סינרגיה בכפיה, וגם בספר ובקורס הדיגיטאלי שלי – איני מדגיש זאת ולא את המתודולוגיה לעשות זאת. יודעים למה?

כל המתודולוגיה שלי מבוססת על שילוב של גם וגם ועל ניהול תמהיל של "גוונים של אפור" – רבים יודעים  שמה שמתאים לברוך לא מתאים לברכה, מעטים מודעים ומוכנים להשקיע אנרגיה להבין את כל הגוונים של האפור בין ברוך לבין ברכה. וגם בין סינרגיה בכפיה לבין סינרגיה בהכלה.

עדיין אני מוצא אצל לקוחות רבים ביטויים כגון, "אני מסכים איתך שיש שתי דרכים, הדרך שלי והדרך הלא נכונה", "רק עובד אחד מרגיש פלישה של למעלה מ- 7%", אף עובד אחר לא. אז מה הוא מבלבל לך את המוח (הסבר: השאלון עליו מתבססת המתדולוגיה שלי, מודד כמותית ואיכותית תחושות של דפוסי יחסי גומלין שונים. דיווח של 7% ומעלה בדפוס הפלישה – מחייב התייחסות ותיקון).  החשש שלי שמנהלים יתאהבו בפתרון של סינרגיה בכפיה, ויאחזו בכך שאפילו  "ד"ר סינרגיה", טוען שניתן לעשות זאת.

  1. אז למה עכשיו אני מפרסם פוסט זה. להערכתי ארגונים לא נותנים את הדעת מספיק על תחושות הכפייה שהם מייצרים בחזרת עובדים לעבודה. ואומנם אני "נאלץ להסכים" שבעת חירום נכון לעשות זאת. מטרת הפוסט היא להפנות זרקור לצורך למזער נזקים. לדאוג לתחושות של עובדים שטיפחתם שנים. כיום יש לחץ ורצון לחזור לעבודה, להשיג (ולא תוך הקרבה אישית) תחושה של חיים נורמאליים. לא לשתף במחירים האישיים שאני נאלץ לשלם, ולהיות בשקט. כמובן שיש שונות עצומה בין ארגונים, ואפילו יחידות בתוך אותו ארגון, ובוודאי שבין פרטים.
  2.  

אז לאלה מכם ששוקלים היום איך להחזיר את העובדים שלהם לשגרה אני מציע:

  1. 1) לנסות לקבוע מה המציאות החדשה שאתם מבקשים לייצר (היום היא די ברורה – לחזור לשגרה). אך השתדלו לצבוע אותה בצעים ספציפיים (החזון שלי לחזור למכירות של… בטווח של X  חודשים, כך שיתאפשר לנו להחזיר מחל"ת את כל העובדים).

  2. 2) השתדלו לתת תמריצים לכך.

  3. 3) גלו מודעות לכך שרלוונטיות התמריצים שאתם מציעים, שונה מעובד לעובד.
  4.  
  5. 4) המנעו מלייצר "לחץ פיזי מתון" על מי שהפתרון שמצאתם לא מתאים לו. וכן, מה שנתפס אצל אחד כשכנוע לגיטימי, נתפס אצל האחר כלחץ לא סביר.
  6.  
  7. 5) אפשרו ערוצי משוב ודיאלוג, רצוי אישיים דוגמת השיחות האישיות עליהם דיבר פרופ' גמזו. (שיחות אישיות גם מונעות את העוצמה שמקבלות דעות קיצוניות בשיחות קבוצתיות). הרבו להקשיב בערוצים אלה. זכרו בין ברוך לברכה – יש 50 גוונים של חששות, היסוסים, התנגדויות.
  8.  
  9. 6)השתדלו למצוא פתרונות למגוון הצרכים שהועלו. במקביל המנעו מלהבטיח הבטחות שלא תוכלו לעמוד בהן.
  10.  
7) נהלו בחוכמה את בריאת המציאות החדשה, שללא ספק תתחיל בתחושות של כפיה ופלישה). זכרו ביציאה מקורונה אל תהיו צודקים, תהיו חכמים".

 

אני מזמין אותך לצפות בהרצאת המבוא  שערכת על סינרגיה ארגונית – לצפייה לחצו כאן

WhatsApp
היי כאן ד"ר רמי בן ישי, ניתן לפנות אלי גם דרך הווטסאפ

הרשמו לניוזלטר שלנו לקבלת כלים מקצועיים לשיפור השגת היעדים

פרטיותכם יקרה לנו ולא נעשה כל שימוש בפרטים שלכם מלבד לשלוח לכם חומר מקצועי ושיווקי על השירותים שלנו.

הרשמו לניוזלטר שלנו לקבלת כלים מקצועיים לשיפור השגת היעדים

פרטיותכם יקרה לנו ולא נעשה כל שימוש בפרטים שלכם מלבד לשלוח לכם חומר מקצועי ושיווקי על השירותים שלנו.